Unternehmensbericht 23/24

Unternehmensbericht 23/24 der gwg wuppertal EINBLICK

UNSER VISION-STATEMENT Wir gestalten die nachhaltigen Quartiere der Zukunft — für ein lebenswertes Zuhause.

6 7 In Zeiten wirtschaftlicher und sozialer Herausforderungen steht die Wohnungswirtschaft vor der Aufgabe, Wohnraum zu erhalten, zu schaffen und dabei nachhaltige Lebensräume zu gestalten. Die gwg geht dabei den Weg innovativer und zukunftsfähiger Lösungen, die sowohl den Bedürfnissen ihrer Kund:innen als auch ihrer Verantwortung gegenüber der Stadt Wuppertal gerecht werden. Der Gleichwertigkeitsbericht der Bundesregierung zeigt: Auch aus Sicht der Bevölkerung ist gerade der Aspekt des bezahlbaren Wohnraums in Bezug auf gleichwertige Lebensverhältnisse besonders relevant. Bezahlbares Wohnen und eine gute Gesundheits- und Pflegeversorgung wurden am häufigsten ausgewählt, gefolgt von innerer Sicherheit und einem guten Zustand von Natur und Umwelt. Die Dynamik in der Wohnungswirtschaft erfordert eine ständige Anpassung an äußere Einflüsse und die enge Kooperation mit verschiedensten Interessengruppen. Der kontinuierliche Dialog zwischen Politik, Wirtschaft und Bürger:innen bildet die Grundlage für jeden weiteren Schritt in Richtung Zukunft. Nur so können entsprechende Rahmenbedingungen definiert und gemeinsam tragfähige Lösungen gefunden werden. Die aktive Einbindung aller Beteiligten und die Entwicklung eines gegenseitigen Verständnisses für unterschiedliche Perspektiven und Bedürfnisse machen die gemeinsame Bewältigung der vielfältigen Herausforderungen überhaupt erst möglich. Die gwg stellt sich dieser Aufgabe mit großem Engagement. Durch die Förderung eines regelmäßigen Austausches konnten in den letzten Jahren wichtige Fortschritte erzielt und der Kurs für künftige Projekte festgelegt werden. Im Fokus aller Entscheidungen steht die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kund:innen. Es geht nicht nur darum, Gebäude zu verwalten, sondern lebendige und nachhaltige Lebensräume zu schaffen. Dies schließt die Bereitstellung von Gemeinschaftseinrichtungen ebenso ein wie die Förderung von Nachbarschaftsprojekten und die Einbindung der Bewohner:innen in die Quartiersgestaltung. Die positive Resonanz auf regelmäßige Veranstaltungen, wie die beliebten Mieterfeste, zeigt, dass dieser Ansatz auf breite Akzeptanz stößt und zur Stärkung des Gemeinschaftsgefühls beiträgt. Auch die Digitalisierung ist längst zu einem wichtigen Faktor für ein lebendiges Miteinander geworden. Digitale Angebote wie das Mieter-Portal ermöglichen es den Kund:innen, einfach und schnell mit der gwg zu kommunizieren. Diese Neuerungen verbessern nicht nur die Effizienz und Reaktionszeit des Unternehmens, sondern steigern auch die Zufriedenheit der Kund:innen. Die gwg hat es sich zur Aufgabe gemacht, nicht nur Wohngebäude zu errichten, sondern ganzheitliche Quartiersansätze zu verfolgen. Diese umfassen die ökologische und soziale Nachhaltigkeit ebenso wie die wirtschaftliche Machbarkeit. Wie wichtig eine integrierte Herangehensweise ist, um langfristig lebenswerte und nachhaltige Wohnräume zu schaffen, zeigt sich unter anderem am Beispiel der Modernisierung der Häuser im Quartier Wohnpark Schellenbeck in der AgnesMiegel-Straße, bei der umweltfreundliche Technologien und soziale Infrastrukturmaßnahmen Hand in Hand gehen. Auch die kommunale Wärmeplanung ist bei Projekten wie diesem ein entscheidender Faktor. Trotz noch nicht vollständig geklärter Rahmenbedingungen ging die gwg dabei entschlossen voran, um nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Dieses Vorhaben zeigt beispielhaft, wie Überzeugung und Weitblick zusammenwirken können, um zukunftsorientierte Projekte voranzutreiben. Die enge Abstimmung mit den Kund:innen und die transparente Kommunikation der Maßnahmen sorgten für hohe Akzeptanz und großes Vertrauen. Die Entscheidungen und Maßnahmen der gwg zeigen, wie eine moderne und verantwortungsbewusste Wohnungswirtschaft aussehen kann. Durch den kontinuierlichen Dialog mit allen relevanten Akteuren, die konsequente Ausrichtung auf nachhaltige und ganzheitliche Ansätze sowie den Einsatz innovativer Technologien setzt die gwg neue Maßstäbe. Diese Strategie ermöglicht nicht nur die Schaffung und den Erhalt von Wohnraum, sondern fördert auch das Wohl der Gemeinschaft und den Schutz der Umwelt. So bleibt die gwg ein verlässlicher Partner und Wegbereiter für eine zukunftsfähige und nachhaltige Wohnungswirtschaft in Wuppertal. Ihr Paul Yves Ramette PAUL YVES RAMETTE, AUFSICHTSRATSVORSITZENDER Zukunft gemeinsam gestalten. VORWORT

8 9 Im letzten Jahr war die Wohnungswirtschaft von großen Herausforderungen geprägt. Verzögerte Lieferketten und eine daraus resultierende Materialknappheit, gepaart mit stark erhöhten Preisen, haben den Bau und Betrieb von Immobilien erheblich belastet. Die seit Anfang 2022 gestiegenen Kapitalmarktzinsen haben außerdem die Kosten für Investitionen in Wohnimmobilien weiter in die Höhe getrieben. Zusätzliche Belastungen entstanden durch verschärfte regulatorische Anforderungen im Bereich der Energieeffizienz und Emissionsreduktion sowie durch eine eingeschränkte Kreditverfügbarkeit. Inmitten dieser schwierigen Ausgangslage haben die allgemeine Inflation sowie gravierende Tariferhöhungen die Gesamtkosten für Unternehmen zusätzlich ansteigen lassen. Diesen widrigen Umständen zum Trotz sind wir bei der gwg entschlossen, gemeinsam mit unseren Partnern Lösungen für eine zukunftsfähige Wohnungswirtschaft zu entwickeln. Das vergangene Jahr hat uns sowohl Herausforderungen als auch Chancen geboten, denen wir mit Überzeugung und Einfallsreichtum begegnet sind, um die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu bewahren. Ein starkes und engagiertes Team bildet dabei das Herzstück unseres Unternehmens. Wir wissen, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unser wertvollstes Kapital sind. Daher investieren wir kontinuierlich in Schulungen, Weiterbildungen und ein modernes Arbeitsumfeld. Flexible Arbeitsmodelle und moderne Arbeitsplätze ermöglichen eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und tragen zu einem inspirierenden Arbeitsklima bei. Eine Kultur der Wertschätzung und des offenen Dialogs schafft Raum für kreative Ideen und kontinuierliche Verbesserungen. In einer zunehmend digitalen Welt haben wir wichtige Fortschritte bei der Digitalisierung erzielt. Der Einsatz neuer Technologien, einschließlich künstlicher Intelligenz, ermöglicht es uns, unsere internen Prozesse zu optimieren und die Effizienz zu steigern. Unser modernisiertes Kundenportal bietet eine benutzerfreundliche Oberfläche und zahlreiche Self-Service-Optionen, die die Interaktion mit der gwg erheblich vereinfachen. Der Klimawandel stellt eine der größten Herausforderungen unserer Zeit dar. Wir nehmen diesbezüglich unsere Verantwortung ernst. Investitionen in energieeffiziente Bauten und die Erhöhung des Anteils erneuerbarer Energien in unseren Quartieren sind zentrale Bestandteile unserer Strategie. Darüber hinaus setzen wir gezielte Maßnahmen zur Klima- folgenanpassung um, indem wir die Potenziale unserer Grünflächen nutzen, auch um z. B. die Artenvielfalt zu fördern. Unser Ziel ist es, lebenswerte Wohnräume zu schaffen, die sowohl den aktuellen als auch den zukünftigen Umweltanforderungen gerecht werden. Diese drei strategischen Handlungsfelder – Mitarbeiterförderung, Digitalisierung und Klimaschutz – zeigen, wie wir uns den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen stellen. Mit innovativem Denken und entschlossenem Handeln sind wir auf einem guten Weg, auch zukünftig unserer Verantwortung als Stadttochter gerecht zu werden, indem wir nicht nur unser Unternehmen weiterentwickeln, sondern auch die Lebensqualität für unsere Kundinnen und Kunden sowie unsere Attraktivität als Arbeitgeber stetig verbessern. Wir danken Ihnen für Ihr Vertrauen und Ihre Unterstützung und blicken zuversichtlich auf ein weiteres, erfolgreiches Jahr. Mit freundlichen Grüßen, Oliver Zier OLIVER ZIER, GESCHÄFTSFÜHRER Mit Innovationskraft und Verantwortung. VORWORT

Themen, die uns 23/24 bewegten. INHALT Mensch und Kultur. 12 DIE BEDEUTUNG EINER STARKEN ARBEITGEBERMARKE IN DER WOHNUNGSWIRTSCHAFT. Gastbeitrag von Prof. Dr. rer. pol. Sascha Armutat 14 PERSONALENTWICKLUNG 26 ZUKUNFTSWERKSTATT 28 RAUMWELTEN 36 PERSONALENTWICKLUNG IN DER WOHNUNGS- WIRTSCHAFT: ZUKUNFT GESTALTEN DURCH GEZIELTE KOMPETENZFÖRDERUNG. Gastbeitrag von Elke Nippold-Rothes Strategie und Zukunft. 40 UNTERNEHMENSSTRATEGIE 43 QUERSCHNITTSSTRATEGIE DIGITALISIERUNG UND INNOVATION 50 QUERSCHNITTSSTRATEGIE NACHHALTIGE WOHNUNGSWIRTSCHAFT 59 UNTERNEHMENSSTRATEGIE 03 UNSER VISION-STATEMENT 04 EDITORIAL AUFSICHTSRAT 06 EDITORIAL GESCHÄFTSFÜHRUNG 64 DANKE 65 IMPRESSUM

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13 12 MENSCH UND KULTUR Die Bedeutung einer starken Arbeitgebermarke in der Wohnungs- wirtschaft. Gastbeitrag von Prof. Dr. rer. pol. Sascha Armutat, Lehrgebiet Allg. BWL, insb. Personalmanagement und Organisation an der Hochschule Bielefeld, University of Applied Sciences and Arts (HSBI) Die Wohnungswirtschaft steht seit einigen Jahren vor tief greifenden Veränderungen, die das bisherige Selbstverständnis der Branche erheblich beeinflussen. Drei zentrale Herausforderungen bestimmen aus der Perspektive des Personalmanagements die neue Realität: die demografischen Veränderungen und der Fachkräftemangel, veränderte Erwartungen der jüngeren Bewerber- und Mitarbeiter-Generationen und rasante technologische Entwicklungen. Herausforderungen der Wohnungswirtschaft. Der Fachkräftemangel macht sich in nahezu allen Branchen bemerkbar. Auch die Wohnungswirtschaft spürt diesen stark. Das Fehlen von qualifizierten Fachkräften bedroht die Leistungserbringung in den Kernprozessen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Hinzu kommt, dass die Altersstruktur vieler Belegschaften dazu führt, dass erfahrene Mitarbeiter:innen aus Altersgründen die Unternehmen verlassen. Neben den Kapazitätsrisiken steigen damit auch die Know-how-Risiken. Neben diesen personalbezogenen Herausforderungen muss sich die Wohnungswirtschaft auf die Wünsche und Bedürfnisse der jüngeren Generationen einstellen. Diese Kohorten legen vermehrt Wert auf Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit, Beteiligungsmöglichkeiten an Entscheidungen und eine Balance zwischen Berufs- und Privatleben. Sie bevorzugen Arbeitgeber, die Wert auf das physische und mentale Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter:innen legen und dies auch in der Unternehmenskultur verankern. Ein dritter Faktor ist der technologische Wandel. Digitalisierung, Automatisierung und Künstliche Intelligenz bieten einerseits immense Chancen, sind andererseits allerdings auch Herausforderungen für etablierte Unternehmenskulturen. Die Notwendigkeit, sich mit neuen Technologien zu befassen und diese in Prozesse und Produkte zu implementieren, erfordert oftmals die Nutzung neuen Know-hows, den Aufbau neuer Kompetenzen binnen kurzer Zeit sowie die Neuausrichtung strategischer Leitlinien und operativer Abläufe. Die Rolle der Arbeitgebermarke. In diesem herausfordernden Umfeld wird eine starke und authentische Arbeitgebermarke zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Doch was bedeutet das konkret? Eine Arbeitgebermarke ist weit mehr als nur ein glänzendes Image. Sie muss tief in den Strukturen und der Kultur des Unternehmens verankert sein. Authentizität spielt hierbei eine Schlüsselrolle. Nur wenn das Unternehmen wirklich das lebt, was es nach außen hin kommuniziert, wird es zukünftige Mitarbeiter:innen überzeugen können. Im ersten Schritt muss das Unternehmen dafür seine Werte und seine Kultur klar definieren. Es gilt, die Alleinstellungsmerkmale und Treiber der Arbeitgeberattraktivität herauszuarbeiten und sichtbar zu machen. Dazu gehören vor allem immaterielle Werte, die das Unternehmen verkörpert, wie gesellschaftliche Verantwortung und Nachhaltigkeit. Aber auch konkrete Merkmale mit zielgruppenspezifischen Nutzenversprechen spielen eine Rolle. Dazu zählen unter anderem Arbeitsplatzsicherheit, angemessene Vergütungs- strukturen, Kollegialität im Umgang und eine flexible Arbeitszeitgestaltung. Weiterhin sollten Entwicklungsmöglichkeiten und Karriereperspektiven transparent aufgezeigt werden, um den Wünschen der Zielgruppen nach lang- fristiger Perspektive und persönlichem Wachstum gerecht zu werden. Eine authentische Arbeitgebermarke wirkt wie ein Magnet für talentierte Fachkräfte und hilft, bestehende Mitarbeiter:innen an das Unternehmen zu binden. Unternehmen der Wohnungswirtschaft, die es schaffen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, erhöhen ihre Chancen, qualifizierte Fachkräfte auch außerhalb der eigenen Branche zu gewinnen und langfristig zu halten. Dies erfordert allerdings auch ein Umdenken und die Bereitschaft, sich auf eine kulturelle und organisatorische Transformation einzulassen. In einer Zeit, in der der Wettbewerb um die besten Talente intensiv tobt und die Rahmenbedingungen sich stetig wandeln, wird eine starke Arbeitgebermarke zum wesentlichen Erfolgsfaktor. Sie ist nicht nur das Ergebnis, sondern auch der Motor eines kontinuierlichen und tief gehenden Entwicklungsprozesses innerhalb des Unternehmens. Die Wohnungswirtschaft steht somit vor der Aufgabe, sich selbst neu zu erfinden und diese Transformation aktiv zu gestalten. So kann sie auch in Zukunft bestehen und wachsen.

14 15 MENSCH UND KULTUR Der nachhaltige Erfolg unseres Unternehmens geht Hand in Hand mit dem Potenzial unserer Mitarbeiter:innen. Personalentwicklung und -bindung durch gezielte Förderung und Weiterbildung sind deshalb elementare Bestandteile unserer Unternehmensstrategie. Durch Investitionen in die Belegschaft wird der Grundstein für zukünftige Erfolge und Stabilität gelegt. Individuelle Förderung. Um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeiter:innen nicht nur für heutige, sondern auch zukünftige Herausforderungen gerüstet sind, wurde eine Vielzahl von Maßnahmen implementiert. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf regelmäßigen Personalentwicklungsrunden, in denen die Leistung und die Erfolge jeder und jedes Einzelnen mit den Erwartungen abgeglichen werden. Mithilfe der Personalabteilung werden in diesem Zuge Bedarfe in verschiedenen Fachbereichen ermittelt und diskutiert und individuelle Entwicklungspläne erstellt. Auch kleinere Feedbackrunden wie der Puls Check helfen, bei Themen wie Mitarbeiterzufriedenheit am Ball zu bleiben. Hervorzuheben ist auch unsere Partnerschaft mit dem Europäischen Bildungszentrum der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft (EBZ). Dadurch können maßgeschneiderte Weiterbildungsprogramme angeboten werden, um fachliche und persönliche Fähigkeiten zu fördern. Führung ist gefragt. Ein weiterer wichtiger Baustein ist die gezielte Entwicklung von Führungskräften. Regelmäßige Seminare, Workshops und Formate wie „Fridays for Führung“ bieten die Möglichkeit, Führungsqualitäten zu schärfen und sich über Best Practices auszutauschen. Diese Treffen fördern nicht nur den individuellen Führungsstil, sondern stärken auch das Netzwerk und die Zusammenarbeit innerhalb der Führungsteams. Durch die Integration von Führungskräften in die allgemeinen Prozesse ist zudem sichergestellt, dass strategische Unternehmensziele und individuelle Entwicklungspläne Hand in Hand gehen. Ankommen und bleiben. Großen Wert legen wir auch auf die langfristige Bindung unserer Mitarbeiter:innen. Durch die Einführung vielseitiger Benefits wurde ein attraktives Arbeitsumfeld geschaffen, in dem sich die Wertschätzung sowohl gegenüber der Arbeitsleistung als auch der Persönlichkeit widerspiegelt. Dies zeigt sich auch im Prozess der Auswahl zukünftiger Fachkräfte: Hierbei werden einzelne Mitarbeiter:innen in Bewerbungsgespräche eingebunden, um deren fachliche und persönliche Einschätzung einholen zu können. Dieses Verfahren ermöglicht ein erstes Kennenlernen der zukünftigen Kolleg:innen. Praktikums- und Schnuppertage bieten Mitarbeiter:innen und Bewerber:innen zusätzlich die Möglichkeit, einen ersten Eindruck voneinander zu gewinnen. Das Team zählt. Mit der Formulierung einer gemeinsamen Vision und der Verfolgung gemeinsamer Ziele entsteht eine Kultur der Zusammenarbeit und des Vertrauens. Durch regelmäßige Team-Events und spezielle Entwicklungstage werden die Mitarbeiter:innen ermutigt, neue Ideen einzubringen und bestehende Prozesse zu hinterfragen. Die Investition in die Personalentwicklung ist für uns – auch und erst recht in Krisenzeiten – ein strategisches Instrument, das langfristig dazu beiträgt, die Stabilität, Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft der gwg zu erhalten und auszubauen. Mit der engen Verzahnung von Personal- und Unternehmenszielen sowie der Förderung einer offenen Kommunikationskultur werden die Rahmenbedingungen geschaffen, die unsere Beschäftigten dazu motivieren, über sich hinauszuwachsen und aktiv am Unternehmenserfolg mitzuwirken. Letztendlich ist es diese Kombination aus gezielten Weiterbildungsmaßnahmen, transparenter Führungsarbeit und einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur, die unsere Personalentwicklung prägt. Investition in die Zukunft. TANER YILMAZ „Was das Erkennen und Fördern von Potenzialen betrifft, haben wir es in den letzten Jahren zu einer großen Expertise gebracht. Die Entwicklung und das Feedback unserer Kolleg:innen bestätigen uns darin, damit fortzufahren.“ Taner Yilmaz und Thomas Henseler beim „Friday for Führung”.

16 17 Alexander Rüsseler, Teamleiter Immobilien- management Nicht wenige derer, die ihre Ausbildung bei der gwg absolvierten, sind heute als Führungskräfte im Unternehmen tätig. Einer von ihnen ist Alexander Rüsseler, dessen Karriereweg beispielhaft für erfolgreiche Personalentwicklung bei der gwg ist. 2017 als Auszubildender zum Immobilienkaufmann gestartet, begleitet er als Teamleiter heute andere auf ihrem Karriereweg. Entwicklung durch Herausforderung. „Ich habe meine Ausbildung 2017 bei der gwg angefangen, weil ich gemerkt habe, dass ich mit der Kombination aus Theorie und Praxis am besten lernen und Erfahrungen sammeln kann“, so Alexander Rüsseler über seinen Start. Diese Entscheidung sollte sich als goldrichtig erweisen – für ihn selbst und das Unternehmen. Nach erfolgreichem Abschluss seiner Ausbildung besetzte er zunächst eine Stelle als Trainee im Immobilienmanagement. Schnell zeigte sich sein Potenzial, sodass er kurze Zeit später zusätzliche Verantwortung als Referent der Ressortleitung übernahm. Dadurch boten sich ihm tiefere Einblicke in den Bereich und dessen organisatorische Abläufe. „Mich mit Themen wie Budget-Controlling, Prozessoptimierung sowie Teamstruktur zu befassen und auch die ersten eigenen Projekte zu betreuen – das hat mir enorm bei meiner Entwicklung geholfen“, so Rüsseler. Agile und kundenorientierte Organisation. Seit 2023 leitet er im Immobilienmanagement das Team West und hat den Umstrukturierungsprozess innerhalb des Ressorts maßgeblich mitgestaltet. Mit den Kollegen aus dem Führungsteam konnte Alexander Rüsseler eine neue Teamstruktur erarbeiten, die Prozesse und Aufgaben durch eine sinnvolle Bündelung von Fachspezialisten wie Kundenberatern, Vermietungsberatern und technischen Betreuern langfristig verbessern und beschleunigen sollen. So lassen sich die Bedürfnisse der Kund:innen ganzheitlich abbilden. „Für die einzelnen Projekte und Aufgaben kann es nur gewinnbringend sein, wenn sich unterschiedliche Perspektiven in einem Team zusammenfinden und jeder seine Erfahrungen und Kompetenzen einbringen kann.“ Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg. Auf seinem bisherigen Karriereweg hat Alexander Rüsseler selbst erfahren, wie kontinuierliche Weiterentwicklung bei der gwg gelebt wird. Eine zentrale Säule bildet dabei die Kommunikation. Ob Entwicklungs- und Halbjahresgespräche, Puls Checks, spontane Meetings oder einfach nur ein kurzer Austausch am Coffeepoint – Gespräche sind fester Bestandteil der Unternehmenskultur. „Wir legen großen Wert auf offenen Austausch über den kurzen Dienstweg und auf Augenhöhe. Hier liegt für uns der Schlüssel zum Erfolg.“ Raum für Miteinander. Gefördert wird diese Kommunikationskultur auch durch die neuen Arbeitswelten. Durch die offene Raumstruktur mit flexiblen Arbeitsplätzen, Telefonboxen, Fokusräumen und Rückzugsorten eröffnen sich den Kolleg:innen neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit. „Uns war es wichtig, die Räume so zu gestalten, dass man sich durch räumliche Nähe schnell besprechen kann und eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit möglich ist. Das dies gelungen ist, ergibt sich bereits aus einzelnen Feedbackgesprächen mit Mitarbeiter:innen“, berichtet Alexander Rüsseler. Die fortlaufende Anpassung der Organisation und der Rahmenbedingungen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen mit dem Ziel, Führung und Entwicklung effizient zu gestalten, sieht Alexander Rüsseler als eine seiner wichtigsten Aufgaben. Kein Zweifel: Mit Führungskräften wie ihm ist die gwg für die Zukunft gerüstet. Vom Azubi zur Führungskraft. MENSCH UND KULTUR

18 19 Die Reise des Ahmet Adigüzel begann vor 14 Jahren mit Helm und Maurerkelle. Tatkraft, Lerneifer und ausgeprägter Teamgeist führten ihn zunächst über seine Beförderung zum Vorarbeiter zur Weiterbildung zum Immobilientechniker. Seit 2020 ist er Technischer Betreuer im Immobilienmanagement der gwg, lernt Kolleg:innen an und übernimmt Projektverantwortung. „Adi“, wie ihn sein nächstes Umfeld auch nennt, ist niemand, der gerne auf der Stelle tritt. Fragt man ihn nach der Quelle seines Antriebs, hört man sofort den Enthusiasmus in seiner Stimme. „Stillstand passt nicht zu mir“, erklärt er mit einem Lächeln. „Ich liebe es, mich ständig weiterzuentwickeln. Die Neugier treibt mich an, immer nach neuen Herausforderungen zu suchen.“ Doch für Ahmet Adigüzel sind beruflicher Erfolg und persönliches Wohlbefinden gleichermaßen wichtig. „Es geht nicht darum, Karriere zu machen, sondern darum, in seinem Job glücklich zu sein“, betont er. „Das Gefühl, an der richtigen Stelle zu sein und wertvolle Beiträge leisten zu können, ist unbezahlbar.“ Ahmet Adigüzels Erfahrungen aus der Zeit auf den Baustellen ermöglichen ihm einen noch heute wertvollen Blick auf die Welt der Immobilienwirtschaft: Sein Verständnis für die Abläufe und Anforderungen bei der Wohnungsmodernisierung ist fundiert. Die Fähigkeit, über den Tellerrand hinauszuschauen und kreative Lösungen zu entwickeln, brachte ihm und seinem Team bereits eine besondere Auszeichnung ein: Für die Entwicklung eines Online-Portals zur digital gestützten Abwicklung von Wohnungsmodernisierungen erhielten sie für die gwg den 1. Preis der Digitalpioniere 2023 (mehr dazu auf Seite 43). Was Ahmet Adigüzel besonders schätzt, ist das unterstützende Arbeitsumfeld bei der gwg. Er lobt die offene Kommunikation, den engen Austausch mit Vorgesetzten und die Wertschätzung für konstruktives Feedback. Für Ahmet Adigüzel ist es wichtig, nicht nur beruflich erfolgreich zu sein, sondern auch einen positiven Beitrag zum Unternehmen und seinen Kunden zu leisten. Seine Kolleg:innen schätzen seine direkte Art und sein Engagement, das stets auf gemeinsame Ziele ausgerichtet ist. Ahmet Adigüzel bleibt offen für neue Chancen, sei es in seiner jetzigen oder in einer anderen Position. Doch im Moment liegt sein Fokus darauf, sein Team bestmöglich zu unterstützen und sich selbst kontinuierlich weiterzuentwickeln. So ist Ahmet Adigüzel ein inspirierendes Beispiel dafür, wie bei der gwg mit Entschlossenheit und Engagement ein Baugerüst zur Karriereleiter werden kann. AHMET ADIGÜZEL „Stillstand passt nicht zu mir.” Ahmet Adigüzel, Technischer Betreuer im Immobilienmanagement Im Videointerview gibt Ahmet Adigüzel einen Einblick in seine berufliche Entwicklung. Seit über 34 Jahren ist Raimond Grigo bei der gwg, 32 davon als Sachgebiets- und Ausbildungsleiter. Ein Gespräch darüber, was Personalförderung und Ausbildung bei der gwg auszeichnet und was sich während dieser langen Zeit so alles verändert hat. Herr Grigo, Sie sind seit vielen Jahren bei der gwg. Da ist Ihnen doch sicher auch Ahmet Adigüzel begegnet. „Aber natürlich. Seine Entwicklung ist ein gutes Beispiel dafür, wie wir bei der gwg die Personalförderung angehen. Auf Adi bin ich im Jahr 2015 in meiner Funktion als Sachgebietsleitung Koordination Bauprojekte und Regiebetrieb getroffen. Da war er ein Maurer von vielen, ohne besondere Perspektive. Es war aber schon zu erkennen, dass noch mehr in ihm steckt. Also habe ich mich mit ihm beschäftigt, ihn auf unterschiedliche Art und Weise gefördert. Als er nach relativ kurzer Zeit Vorarbeiter wurde, fragten wir uns, wie sein Weg weitergehen könnte. Und im Grunde machen wir das seitdem bei allen Mitarbeiter:innen so: genau hinschauen und fördern.“ Das heißt, die Zeit war vor allem von vielen Gesprächen und von Austausch geprägt? „Ganz genau. Wir haben viel miteinander geredet. Ich habe schon zeitig bemerkt, dass Adi sehr interessiert und auf Zack war, was die Arbeitsorganisation betrifft. Also habe ich ihm seine Perspektive als Maurer umrissen und ihn dann gefragt, ob er sich auch ein Leben im Büro vorstellen könne. Als er sich dafür offen zeigte, haben wir uns um Fördermöglichkeiten gekümmert. Wir sind dann schnell auf eine Weiterbildungsmaßnahme zum Techniker gestoßen. Die Kosten dafür hat die gwg übernommen, verbunden mit dem Ziel, dass Adi zeitnah hier im Hause als Techniker eingesetzt wird.“ Das hat dann ja wohl auch ganz gut geklappt. „Das kann man so sagen. Ich erinnere mich noch: Vor seiner Abschlussprüfung haben wir uns über ein Wochenende zusammengesetzt und seine Präsentation vorbereitet. Als Maurer hatte er bis dato mit PowerPoint recht wenig Berührung. Ich war unheimlich stolz, als er die Prüfung dann bravourös bestanden hat. Nicht, dass mich das überrascht hätte, denn Adi brachte schon immer eine große Begeisterung für seine Aufgaben und sein Team mit, aber für einen Maurer ist es halt doch eine besondere Entwicklung.“ RAIMOND GRIGO „Förderung und Ausbildung haben heute einen ganz anderen Stellenwert.“ MENSCH UND KULTUR

20 21 MENSCH UND KULTUR Neben Ihrer Rolle als Sachgebietsleiter sind Sie zudem noch Ausbildungsleiter. Wie viele Azubis hatten Sie denn insgesamt? „Ich habe erst neulich wieder Zahlen dazu recherchiert: Wir hatten während meiner Zeit als Ausbilder 60 Azubis, 58 davon haben ihre Ausbildungen beendet, 14 von ihnen sind noch im Unternehmen beschäftigt. Einige von ihnen sind heute selber Führungskraft.“ Klingt wie aus dem Bilderbuch. „Klar, das ist natürlich das Beste, was dir als Unternehmen passieren kann: den eigenen Nachwuchs finden, fördern und qualifizieren. Wobei: ‚passieren‘ ist die falsche Formulierung, das klingt, als wäre es Zufall. Dahinter steckt natürlich ein Plan: Junge Menschen, die quasi mit dem Unternehmen aufwachsen und ihm treu bleiben, entwickeln ja eine ganz andere Identifikation. Es zahlt sich aus, ihnen mit Förderung, Weiterbildung und Wertschätzung zu begegnen.“ Was hat sich im Bereich Ausbildung im Vergleich gegenüber Ihrer Anfangszeit verändert? „Das Thema Ausbildung ist viel intensiver geworden. Zur damaligen Zeit hat man sich nicht in dem Maße um die Azubis gekümmert, wie wir es heute tun. Wir sind da wirklich immer ganz nah dran, begleiten und unterstützen sie, wo immer es geht. Auch der Austausch mit der Berufsschule, mit den Lehrern ist viel intensiver als früher. Durch meine Funktion im Prüfungsausschuss bei der IHK habe ich da einen guten Rundumblick. Das ist heute eine andere Welt – und das ist auch gut so.“ Worin unterscheiden sich denn die Azubis von damals zu denen von heute? „Heute kommen weniger die klassischen Schulabgänger. Viele von ihnen haben vorher etwas anderes gemacht, es beispielsweise mit einem Studium versucht. Das führt natürlich dazu, dass wir es mit viel reiferen Menschen zu tun haben. Ich kann also ganz anders mit ihnen umgehen, sie mehr fordern und im Grunde sofort einsetzen.“ Wie und wo findet die gwg heute die Azubis? „Auch hier haben wir uns vom klassischen Weg entfernt. Also nicht nur wir, das ist ja ein allgemeiner Trend. Während es früher hauptsächlich über klassische Print-Anzeigen oder Vermittlung von der Arbeitsagentur lief, geht heut alles übers Internet. Wir suchen dort – aber die jungen Menschen finden auch uns dort. Die gwg genießt mittlerweile einen exzellenten Ruf, was die Qualität der Ausbildung betrifft. Das wird mir immer wieder gespiegelt, wenn unsere Azubis dann doch mal in andere Unternehmen wechseln.“ Wer entscheidet, ob ein Azubi genommen wird oder nicht? „Auch was das Bewerbungsverfahren betrifft, hat sich eine Menge getan. Früher haben wir mit drei, vier Personen in einer Bewerbungsrunde gesessen, gegenüber dann der Azubi alleine – das fand ich schon immer eher ungünstig. Heute ist die Auseinandersetzung viel intensiver. Im Grunde entscheiden wir alle gemeinsam. Da sind natürlich die Geschäftsleitung und Personalabteilung, die letztlich ihr Go geben. Aber worauf ich großen Wert lege: In der Entscheidungsrunde ist immer auch die Einschätzung der anderen Azubis gefragt.“ Wonach fragen Sie denn die Kolleginnen und Kollegen? „Ich sammle mir ihr Feedback dazu, wie sie den Bewerber einschätzen – auch aus der Entfernung. Wenn mir der Empfang sagt, hör mal, der Bewerber war aber ganz schön muffelig, hat noch nicht mal gegrüßt, dann hilft uns das bei der Einschätzung. Genauso andersherum: Wenn das Team sagt, dass das menschlich super passt, das ist schon mal enorm wichtig. Letztlich gewinnen wir als Unternehmen ja nur, wenn wir ein funktionierendes Team haben. Und dabei spielen die sogenannten Social Skills eine große Rolle.“ Das heißt, die Persönlichkeit fließt entscheidend in die Bewertung ein? „Absolut. Letztlich sind es ja die Menschen mit ihren individuellen Kompetenzen und Werten, die das Unternehmen und die Kultur prägen. Da sind wir auf einem sehr guten Weg.“ Von Ausbildungsleitung zu Ausbildungsleitung. Raimond Grigo übergibt nach über 30 Jahren den Staffelstab an Aleksandra Yurchenko.

22 23 MENSCH UND KULTUR Gekommen, um zu bleiben. So ließe sich die bisherige Karriere von Aleksandra Yurchenko kurz und knapp zusammenfassen. Gebürtig aus Kyjiw, Ukraine, ist sie seit 2014 Teil des #teamgwg. Ihr Weg begann mit der Ausbildung zur Immobilienkauffrau und führte sie über einen Abstecher ins Rechnungswesen und das Studium der Wirtschaftspsychologie ins Personalwesen. Nach drei Jahren im Personalwesen übernimmt sie nun zusätzlich den Staffelstab der Ausbildungsleitung von Raimond Grigo. „Unser Ziel ist es, nicht nur Fachkräfte, sondern auch Persönlichkeiten zu entwickeln“, betont Aleksandra Yurchenko – und bestätigt damit, den ganzheitlichen Ansatz ihres Vorgängers fortführen zu wollen. Alle Bewerber:innen werden zuallererst als Individuum gesehen. Neben fachlichen Tests werden bei der Auswahl der Auszubildenden vor allem auch die Persönlichkeit und soziale Kompetenzen stark berücksichtigt. „Es muss menschlich passen“, so Yurchenko. Persönlichkeiten entwickeln. Aleksandra Yurchenko, Personalwesen Viel miteinander reden hilft viel. Mit dem Start der Ausbildung sind regelmäßige, strukturierte Feedbackgespräche ein fester Bestandteil der Ausbildungskultur. Diese Gespräche dienen nicht nur dazu, Fortschritte zu bewerten, sondern auch, den Azubis Orientierungshilfen zu geben. Diese kontinuierliche Betreuung hilft dabei, sich zu entfalten und optimal zu integrieren. „Wir möchten einfach, dass unsere Azubis immer wissen, wo sie stehen und wie sie sich weiterentwickeln können“, erklärt Aleksandra Yurchenko. Der Plan: die Zukunft. „Unser Ziel ist es, unsere Azubis langfristig an uns zu binden. Sie haben unsere Unternehmenskultur mit ihrem ersten Karriereschritt aufgesogen – auf diesen Mehrwert wollen und können wir nicht verzichten. Unsere heutigen Azubis sind unsere potenziellen Fach- und Führungskräfte von morgen.“ So rückt die berufliche Zukunft schon frühzeitig in den Fokus der Ausbildung. Ab dem dritten Lehrjahr wird gezielt auf eine Übernahme hingearbeitet: Abhängig von den fachlichen Fähigkeiten und Interessen der Auszubildenden wird im Abgleich mit dem unternehmensseitigen Bedarf eine Anstellungsposition gefunden oder geschaffen. Weiter, weiter, immer weiter. Welche Entwicklungschancen sich bei uns bieten, hat Aleksandra Yurchenko selbst erfahren: „Für mich fühlt es sich an, als hätte ich schon drei unterschiedliche Unternehmen erlebt – so verschieden die Aufgaben, so vielseitig die Möglichkeiten.“ Im Zuge unseres Kulturwandels gewann auch die Personalentwicklung weiter an Bedeutung. Dies wird auch gestützt durch die Einführung eines modernen Personalmanagement-Systems. Damit wurden nicht nur unsere internen Prozesse optimiert, sondern auch die Fokussierung auf Themen wie Arbeitgebermarke und -attraktivität ermöglicht. „Auch in diesem Bereich ist in den letzten Jahren eine Menge passiert – und wir haben noch einiges vor.“ Gute Aussichten also für die aktuellen und die zukünftigen Kolleg:innen! Einen nicht geringen Teil ihres Tages verbringen unsere Mitarbeiter:innen mit ihrem Job. Daher verstehen wir es als unsere Verpflichtung, dafür die passenden Rahmenbedingungen zu schaffen. Das tun wir mit Angeboten und Maßnahmen in den Bereichen Gesundheitsmanagement, Teambuilding und Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Immer locker bleiben. Mens sana in corpore sano – ein gesunder Geist lebt in einem gesunden Körper. Aus diesem Grund bieten wir unseren Mitarbeiter:innen verschiedene Möglichkeiten, sich körperlich fit zu halten. So findet unter dem Motto „Locker im Büro“ wöchentlich ein Kurs für Rückenübungen und Pilates statt. Weitere Maßnahmen und Programme, die auf den Erhalt der körperlichen und mentalen Gesundheit einzahlen, sind längst in Planung. Auch gesunde Ernährung fördern wir: Die kostenlose Bereitstellung von Obst und Getränken ist für uns eine Selbstverständlichkeit. Du und ich und wir. Gemeinsame Erlebnisse fördern das Wir-Gefühl und schaffen Gelegenheiten, einander außerhalb des Büros kennen- zulernen und zusammenzuwachsen. Von feierabendlichen Treffen bei Pizza und Karaoke über inspirierende Teamtage bis hin zu packenden Escape Games bieten wir unseren Mitarbeiter:innen dazu regelmäßig Möglichkeiten. Unser jährliches Highlight ist die Zukunftswerkstatt, bei der wir gemeinsam Ideen entwickeln und die Zukunft unseres Unternehmens gestalten. Voll flexibel. Beruf und Privatleben in Einklang zu bringen, kann mitunter herausfordernd sein. Um unsere Mitarbeiter:innen bei der Organisation bestmöglich zu unterstützen, bieten wir neben mobilem Arbeiten auch flexible Arbeitszeitmodelle an. So kann der Arbeitsrhythmus individuell gestaltet werden, um berufliche und private Verpflichtungen optimal zu vereinbaren. Auch Teilzeit ist natürlich möglich – eine gerade von Eltern mit Babys und Kleinkindern gern gewählte Option. Einfach mal drüber reden. Bei uns soll sich jede:r gehört und verstanden fühlen. Hier genügt manchmal schon ein kurzes Gespräch. Eine offene Kommunikationskultur ermöglicht es unseren Mitarbeiter:innen, ihre Ideen einzubringen und Anliegen anzusprechen. Dazu bieten wir unterschiedliche Formate und arbeiten auch in diesem Bereich mit dem BUK Familien- service zusammen. Mit Angeboten wie diesen möchten wir das Wohlbefinden und die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter:innen fördern und gleichzeitig ein positives und motivierendes Arbeitsumfeld schaffen. Mehr als nur ein Arbeitsplatz. Suzana Babic, Personalwesen

24 25 Resilienz fördern. Thomas Henseler im Austausch mit Nadine Diederichs, Netzwerkpartnerin des BUK. Erhalt und Förderung der mentalen Gesundheit gewinnen in einer sich wandelnden Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung. Mit unserer Partnerschaft mit dem BUK Familienservice haben wir uns diesbezüglich neu aufgestellt. Wie die Unterstützung aussehen kann und worauf es dabei ankommt, darüber führten wir ein Gespräch mit zweien, die es wissen müssen: Melanie Schulz, Geschäftsführerin des BUK Familienservice, und Nadine Diederichs, Netzwerkpartnerin des BUK und Employee-Assistance-Program(EAP)-Beraterin. Frau Schulz, was ist das Angebot des BUK Familienservice? SCHULZ: „Wir bieten eine breite Palette von Dienstleistungen an, die darauf abzielen, Mitarbeiter:innen in verschiedenen Lebensphasen und Situationen zu unterstützen. Unser ganzheitlicher Ansatz umfasst Beratung und Hilfe unter anderem bei Themen wie Kinderbetreuung, Elternschaft und Pflegeunterstützung. Die Mitarbeiter:innen melden sich direkt bei uns, wenn sie an irgendeinem Punkt der Bewältigung des Alltags allein nicht weiterkommen. Das kann also sehr konkrete Hilfe sein: Jemand sucht einen Kitaplatz, jemand anderes braucht Unterstützung im Rahmen der Pflege von Angehörigen. Da sind wir zur Stelle, hören zu, beraten und vermitteln.“ Die Zusammenarbeit mit der gwg besteht seit Ende 2023. Wie bewerten Sie die ersten Monate? SCHULZ: „Für uns als BUK ist das der Idealfall: Wir wurden frühzeitig in den Prozess geholt und trafen auf ein hohes Maß an Offenheit und Verständnis für unsere Themen. Wir sind hier gefragt und gefordert. Man merkt einfach, dass dem Unternehmen Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sehr wichtig ist. Auch die Unternehmensführung hat sich von Beginn an eingebracht. Das ist nicht überall so; da wird das Thema dann schnell mal wegdelegiert.“ Frau Diederichs, was ist Ihre Rolle in der Zusammenarbeit mit der gwg? DIEDERICHS: „Auch ich stehe den Mitarbeiter:innen bei persönlichen Herausforderungen zur Seite und arbeite daran, Lösungen für verschiedene belastende Lebenssituationen zu finden. Das beginnt in der Regel mit einem vertraulichen Gespräch und führt dann zu Lösungsansätzen. Ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin leidet vermehrt unter Stressbeschwerden. Sie meldet sich bei mir bzw. beim BUK, und gemeinsam machen wir uns auf die Suche nach den Ursachen. Sobald diese aufgedeckt sind, bieten wir konkrete Lösungen an.“ SCHULZ: „Unsere Dienstleistungen sind kurzfristig angelegt; wir bieten ja keine therapeutische Langzeitbetreu- ung. Das heißt, wir streben schon an, Ursachen schnell zu erfassen, Probleme anzupacken und idealerweise zeitnah aus dem Weg zu räumen. Um beim Thema Stress zu bleiben: Da können es mal Empfehlungen von Sport- und Entspannungskursen sein oder praktische Tipps zur Selbstorganisation. Wir können da auf einen ganzen Baukasten von Instrumenten zurückgreifen. Manchmal ist es aber auch der Anstoß gedanklicher Prozesse und die Anregung eines Perspektivwechsels im Zuge eines Gesprächs. Da kommt dann wieder Frau Diederichs ins Spiel.“ Wie schätzen Sie die Entwicklung der Arbeitswelt ein: Wird der Bedarf nach Services wie dem Ihren weiter wachsen? DIEDERICHS: „Wir stellen schon fest, dass das Thema in den letzten Jahren an Relevanz gewonnen hat. Seit der Coronapandemie, die für uns alle ja eine belastende Ausnahmesituation war, scheint das Bewusstsein für das Thema mentale Gesundheit gereift zu sein.“ SCHULZ: „Immer mehr Unternehmen erkennen die Wichtigkeit, ihre Mitarbeiter:innen ganzheitlich zu unterstützen. So ein Arbeitsverhältnis beginnt ja nicht morgens um 9 Uhr und endet um 18 Uhr. Arbeit ist ein wichtiger Teil des Lebens – es ist aber eben auch nur ein Teil davon. Wenn es im Privatleben mal schwieriger wird, strahlt das auf die Arbeitsleistung ab. Andersrum genauso: Herausforderungen im Job nimmt man auch mit nach Hause. Das gehört alles zusammen. Bei der gwg hat man das verstanden. Sie ist ein gutes Beispiel dafür, wie Unternehmen durch umfassende Unterstützung und Fürsorge für ihre Mitarbeiter:innen eine positive Arbeitsumgebung schaffen können.“ Die Entlastung und ganzheitliche Gesunderhaltung von Arbeitnehmer:innen hat sich der BUK Familienservice zum Ziel gemacht. Er besteht aus fachspezifischen Teams von Berater:innen. Alle Fachkräfte verfügen dabei über eine entsprechende Qualifikation und Berufserfahrung, um die verschiedenen Themenfelder im Bereich Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben kompetent und lösungsorientiert zu begleiten. Mit seinem Portfolio unterstützt der BUK eine familienfreundliche, gesundheitsbewusste und mitarbeiterorientierte Personalpolitik. BUK Familienservice MENSCH UND KULTUR

26 27 An der Zukunft schrauben. Die Unternehmenslandschaft befindet sich seit geraumer Zeit in ständigem Wandel. Umso wichtiger ist es, innovative Ansätze zu finden, um erfolgreich zu bleiben. Einer dieser Ansätze der gwg ist die Zukunftswerkstatt, die sich als wertvolles Instrument erwiesen hat, um mit den Veränderungen Schritt zu halten. Das Konzept der Zukunftswerkstatt entstand bereits vor einigen Jahren. Der Gedanke und Nutzen dahinter war und ist, in einem dynamischen Umfeld nicht nur reagieren zu müssen, sondern agieren zu können. Das Format ermöglicht es, sowohl kurzfristige Lösungen als auch langfristige Strategien zu entwickeln, indem wir die kollektive Kreativität und das Know-how aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nutzen. Es bietet den Raum, sich gedanklich und prozessual auf Veränderungen vorzubereiten und die Basis zu schaffen, um kommende Herausforderungen zu bewältigen. Anpacken und mitgestalten. Jedes Jahr steht dabei ein zentrales Thema im Fokus, welches das Team der gwg aktiv einbezieht und es dazu anregt, über die Zukunft des Unternehmens nachzudenken und innovative Lösungen zu entwickeln. Es wird also ein regelmäßiger Austausch erzeugt, unabhängig von Funktionen oder Hierarchien. Alle Kolleginnen und Kollegen haben die Möglichkeit, ihre Perspektiven einzubringen und relevante Informationen und Erkenntnisse mitzunehmen, um ihre Arbeit zu verbessern. Die in der Zukunftswerkstatt erarbeiteten Ideen und Konzepte können direkt in die Unternehmenspraxis einfließen und zu messbaren Verbesserungen und Erfolgen führen. Insgesamt bietet die Zukunftswerkstatt eine Vielzahl von Vorteilen, darunter die Förderung von Innovation, die Stärkung des Teamgeistes, Mitarbeitermotivation sowie die Schaffung einer veränderungsbereiten und zukunftsorientierten Unternehmenskultur. Durch die aktive Beteiligung aller Beschäftigten wird nicht nur die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens gestärkt, sondern auch die Basis für langfristigen Erfolg und nachhaltiges Wachstum gelegt. MENSCH UND KULTUR Einmal raus aus dem Alltag und die Zukunft der gwg mit allen gemeinsam denken: Zukunftswerkstatt. Fokus auf den Fokus. Effektives Zeitmanagement und Resilienz sind in der heutigen Arbeitswelt unerlässlich. Wir unterstützen unsere Mitarbeiter:innen mit verschiedenen Maßnahmen und Instrumenten dabei, ihre Work-Life-Balance sowohl entsprechend ihren Bedürfnissen als auch den beruflichen Anforderungen anzupassen. Ein aussagekräftiges Beispiel für die Ernsthaftigkeit unseres Anliegens ist die Einführung des Focus Friday – ein Konzept, das den Grundstein für Effizienz und Zufriedenheit im (Arbeits-)Alltag legt. Focus Friday: Freitage neu gedacht. „Freitag nach eins macht jeder seins“ – dieses geflügelte Wort haben wir mit der Einführung des Focus Friday auf die Spitze getrieben: Bei uns macht freitags auch vor eins jeder seins. In einer Zeit, in der Meeting-Marathons oft den Arbeitstag dominieren, bietet der Focus Friday einen willkommenen Rückzugsort. Garantiert keine Meetings – einfach konzentriertes und fokussiertes Arbeiten. Unsere Mitarbeiter:innen können so ins Wochenende starten, ohne etwa ellenlange To-do-Listen aus der Arbeitswoche mit sich zu schleppen. Die Einführung des Focus Friday im Herbst 2023 war ein großer Erfolg; die Rückmeldungen unserer Mitarbeiter:innen sind durchweg positiv. Viele berichten von einer spürbaren Entlastung und einem erheblichen Zugewinn an Arbeitszufriedenheit. Coachings: individuelle Unterstützung. Wir wissen, dass jede:r Mitarbeiter:in einzigartig ist, unterschiedliche Bedürfnisse hat und individuelle Herausforderungen meistern muss. Deshalb bieten wir ihnen maßgeschneiderte Coachings in den Bereichen Zeitmanagement und Resilienz. Diese Unterstützungen sind keine Massenware, sondern werden individuell angepasst und gefördert. Unsere Führungskräfte sind geschult, beispielsweise in Momenten von Überforderung gezielt Unterstützung anzubieten und damit langfristig zu Stabilität, Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden jeder und jedes Einzelnen beizutragen. Familienservice: Unterstützung in allen Lebenslagen. Unsere Kooperation mit dem BUK Familienservice ist eine feste Größe in unserer Unternehmensphilosophie. Er bietet Unterstützung und Beratung sowohl für berufliche als auch für private Herausforderungen. Uns ist es wichtig, dass unsere Mitarbeiter:innen in allen Lebensbereichen gestärkt werden und eine Balance zwischen Beruf und Privatleben finden. Flexibilität durch Gleitzeitmodell. Unser Gleitzeitmodell ermöglicht es den Mitarbeiter:innen, ihre Arbeitszeiten flexibel zu gestalten. So haben sie weitgehend die Freiheit, ihren Arbeitstag flexibel zu beginnen und zu beenden. Überstunden gehen nicht verloren, sondern werden auf einem Gleitzeitkonto gutgeschrieben und können nach Bedarf genutzt werden. Teilzeit und mobiles Arbeiten. Flexibilität ist bei uns das A und O. Teilzeitbeschäftigung wird in allen Lebenslagen unterstützt, sei es während der Elternzeit oder in anderen persönlichen Situationen. Dank unseres flexiblen Gleitzeitmodells lassen sich individuelle Arbeitszeitmodelle problemlos integrieren. Mobiles Arbeiten ist ein weiterer Bestandteil unserer flexiblen Arbeitsgestaltung. Mitarbeiter:innen können von überall in Deutschland arbeiten, was besonders für diejenigen mit langen Arbeitswegen eine enorme Erleichterung bringt und zur Vereinbarung von Beruf und Privatleben beiträgt. Digitalisierung und KI. Ein weiterer Fokus liegt auf der Digitalisierung und dem Einsatz Künstlicher Intelligenz (KI). Wir sind stets darauf bedacht, zeitaufwendige und monotone Aufgaben durch intelligente Technologien zu ersetzen. Dies schafft Freiräume für wichtigere Tätigkeiten und Verbesserungspotenziale. Jeder ist seines Glückes Schmied. Bei der Nutzung unserer Angebote bauen wir auch auf Eigenverantwortung. Es ist normal, sich Unterstützung zu suchen, wenn man sie benötigt. Wir ermutigen unsere Mitarbeiter:innen, aktiv zu werden und die vielfältigen Angebote verantwortungsvoll zu nutzen. Unsere Maßnahmen und Initiativen – allen voran der Focus Friday – sind darauf ausgerichtet, eine Atmosphäre der Effizienz, Konzentration und Zufriedenheit zu schaffen. So können wir sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter:innen ihre Potenziale voll ausschöpfen und dabei gesund und motiviert bleiben.

28 29 MENSCH UND KULTUR Nichts ist so beständig wie der Wandel – schon Heraklit wusste, dass an stetiger Veränderung als universeller Konstante kein Weg vorbeiführt. Entscheidend ist, wie man sich diesem Wandel stellt: mitlaufend oder mitgestaltend. Schon im Jahr 2020 stellten wir mit dem Projekt „gwg 180°“ die Weichen für eine tief greifende Neuausrichtung unserer Unternehmens- und Führungskultur. Um aktuellen und zukünftigen unternehmerischen Herausforderungen begegnen zu können und gleichzeitig das Profil unserer Arbeitgebermarke zu stärken und zu schärfen, legten wir den Fokus auf fünf Bereiche: Innovationskraft, Kundenzentrierung, Profitabilität, Arbeitgeberattraktivität und Führung. In der Folge galt es, diesen Ansätzen Leben einzuhauchen. In einem ersten Schritt haben Kulturbotschafter Verantwortung für die Weiterentwicklung dieser Bereiche übernommen. Dass diese Herangehensweise bereits Früchte trägt, zeigt sich an folgenden Beispielen. Muster aufbrechen – mit Culture Hacks. Eine wesentliche und übergreifende Rolle bei der Gestaltung des Wandels kommt den Culture Hacks zu. Bei diesen handelt es sich um mittlerweile mehr als 60 Ansätze zur Förderung von Innovation, die unsere Mitarbeiter:innen in Zusammenarbeit mit einem Beratungsunternehmen entwickelt haben. Die in einem Arbeitsbuch zusammengestellten Culture Hacks sind praxisnahe Tools und Methoden, mit denen es gelingt, Bestehendes zu hinterfragen, neue Denkweisen anzuregen, Ideen zu generieren, Prozesse zu verbessern und so die Unternehmenskultur aktiv mitzugestalten. Führungskultur geht hier gemeinsam. Ein Format, welches die Transformation unserer Unternehmenskultur stützt, ist „Fridays for Führung”. Hier kommen Führungskräfte in regelmäßigen Abständen zusammen, um sich im informellen Rahmen auszutauschen, Ideen zu diskutieren und gemeinsame Lösungswege zu erarbeiten. Das Format fördert nicht nur das einheitliche Führungsverständnis, sondern stärkt auch das Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl. Vom Aufbruch Arbeiten, wo man sich zu Hause fühlt. Ein keinesfalls zu unterschätzendes Element des Kulturwandels ist die Erneuerung unserer Räumlichkeiten. Was mit der kompletten Neugestaltung unseres Kundencenters begann, erstreckt sich nun über das ganze Gebäude der gwg in der Hoeftstraße – beginnend beim barrierefreien, offenen und lichtdurchfluteten Empfangsbereich über zielgruppengerechte Besprechungsräume und gemütliche Wartezonen bis hin zu den neuen Büros mit multifunktionalen Raumkonzepten in den weiteren Etagen. Gerade diese Multifunktionalität ist in der sich verändernden Arbeitswelt ein wichtiger Faktor, um den gestiegenen Anforderungen an Kommunikation, Flexibilität und Agilität im Projektmanagement gerecht werden zu können. In den entstandenen Raumwelten kann sich diese Veränderung sehen und fühlen lassen. Schneller, besser, flexibler. In der mit großem Tempo fortschreitenden Digitalisierung und Technologisierung liegen auch für die Wohnungswirtschaft große Chancen. Wir setzen in den Bereichen auf neue Technologien, wo sie den Wandel sinnvoll fördern. Beispielsweise wenn sie dazu beitragen, Prozesse zu optimieren, Informationen zu synchronisieren und die interne sowie externe Kommunikation zu vereinfachen. Auch was die Einsatzmöglichkeiten Künstlicher Intelligenz betrifft, sind wir immer auf dem aktuellen Stand der Entwicklungen. Hier unternehmen wir die ersten Schritte, um zukünftig in der Branche vorangehen zu können. So kann beispielsweise der Einsatz vor allem generativer KI in Hinblick auf den Fachkräftemangel eine wertvolle Unterstützung sein. Immer beweglich bleiben. Die entscheidenden Faktoren bei allen bereits umgesetzten und geplanten Maßnahmen sind das Engagement und die Veränderungsbereitschaft unserer Mitarbeiter:innen. Schließlich sind sie es, die den Kulturwandel nicht nur mitgestalten, sondern auch leben. Durch sie wird der Wandel innerhalb der gwg auch für unsere Kund:innen, Partner:innen und potenziellen Bewerber:innen spürbar. So gehen wir den Weg des Wandels gemeinsam. Kulturpromotor:innen Alexander Rüsseler, Miriam Linke-Buck, Daniel Bruder, Mary Dominic (v.l.) und Wandel.

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