DNK-Erklärung 2022

Die Erklärung wurde nach folgenden Berichtsstandards verfasst: GRI SRS DNK Erklärung 2022 Gemeinnützige Wohnungsbaugesellschaft mbH Wuppertal (gwg) Leistungsindikatoren Set GRI SRS Kontakt Ina Twardowski Hoeftstraße 35 42103 Wuppertal Deutschland +49 202 9311 433 twardowski@gwg wuppertal.de Leistungsindikatoren Set

Die Erklärung wurde nach folgenden Berichtsstandards verfasst: GRI SRS Leistungsindikatoren Set GRI SRS Kontakt Ina Twardowski Hoeftstraße 35 42103 Wuppertal Deutschland +49 202 9311 433 twardowski@gwg wuppertal.de Leistungsindikatoren Set Inhaltsübersicht Allgemeines Allgemeine Informationen KRITERIEN 1–10: NACHHALTIGKEITSKONZEPT Strategie 1. Strategische Analyse und Maßnahmen 2. Wesentlichkeit 3. Ziele 4. Tiefe der Wertschöpfungskette Prozessmanagement 5. Verantwortung 6. Regeln und Prozesse 7. Kontrolle 7. Leistungsindikatoren (5 7) 8. Anreizsysteme 8. Leistungsindikatoren (8) 9. Beteiligung von Anspruchsgruppen 9. Leistungsindikatoren (9) Seite: 2/72

Inhaltsübersicht Allgemeines Allgemeine Informationen KRITERIEN 1–10: NACHHALTIGKEITSKONZEPT Strategie 1. Strategische Analyse und Maßnahmen 2. Wesentlichkeit 3. Ziele 4. Tiefe der Wertschöpfungskette Prozessmanagement 5. Verantwortung 6. Regeln und Prozesse 7. Kontrolle 7. Leistungsindikatoren (5 7) 8. Anreizsysteme 8. Leistungsindikatoren (8) 9. Beteiligung von Anspruchsgruppen 9. Leistungsindikatoren (9) 10. Innovations und Produktmanagement 10. Leistungsindikatoren (10) KRITERIEN 11–20: NACHHALTIGKEITSASPEKTE Umwelt 11. Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen 12. Ressourcenmanagement 12. Leistungsindikatoren (11 12) 13. Klimarelevante Emissionen 13. Leistungsindikatoren (13) Gesellschaft 14. Arbeitnehmerrechte 15. Chancengerechtigkeit 16. Qualifizierung 17. Leistungsindikatoren (14 16) 17. Menschenrechte 17. Leistungsindikatoren (17) 18. Gemeinwesen 18. Leistungsindikatoren (18) 19. Politische Einflussnahme 19. Leistungsindikatoren (19) 20. Gesetzes und richtlinienkonformes Verhalten 20. Leistungsindikatoren (20) Allgemeines Allgemeine Informationen Stand: 2022, Quelle: Unternehmensangaben. Die Haftung für die Angaben liegt beim berichtenden Unternehmen. Die Angaben dienen nur der Information. Bitte beachten Sie auch den Haftungsausschluss unter www.nachhaltigkeitsrat.de/ impressum und datenschutzerklaerung Heruntergeladen von www.nachhaltigkeitsrat.de Seite: 3/72

17. Menschenrechte 17. Leistungsindikatoren (17) 18. Gemeinwesen 18. Leistungsindikatoren (18) 19. Politische Einflussnahme 19. Leistungsindikatoren (19) 20. Gesetzes und richtlinienkonformes Verhalten 20. Leistungsindikatoren (20) Allgemeines Allgemeine Informationen Beschreiben Sie Ihr Geschäftsmodell (u. a. Unternehmensgegenstand, Produkte/Dienstleistungen) Die Gemeinnützige Wohnungsbaugesellschaft mbH Wuppertal (kurz: gwg wuppertal) wurde im Jahr 1937 in Wuppertal als Wohnungsunternehmen gegründet. Damals gehörte der Bau sowie die Bewirtschaftung von Arbeiterwohnungen zum zentralen Aufgabengebiet der gwg. Heute engagiert sie sich seit nun mehr als 85 Jahren für lebenswerte Quartiere in der Stadt Wuppertal. Ihr Kerngeschäft ist die Sicherstellung von bezahlbarem Wohnraum. Dazu gehört neben der Vermietung und Verwaltung von Wohnungen und Gewerbeflächen auch die Errichtung und der Verkauf von Eigentumsmaßnahmen, die Instandhaltung des Wohnungsbestandes, die technische Betreuung von Bauprojekten sowie die Projektsteuerung. Darüber hinaus gehört zur gwg wuppertal eine Tochtergesellschaft, die gwg Stadt und Projektentwicklungsgesellschaft mbH. Zu ihren Aufgaben zählen u. a. die Übernahme sowie Durchführung von Stadtentwicklungsprojekten sowie die Entwicklung und Durchführung von Bauprojekten, die von der gwg selbst nicht erbracht werden. Ferner ist die gwg wuppertal Gesellschafterin der Wuppertal Marketing GmbH. Im Bestand der gwg befinden sich derzeit 5.597 Wohnungen, von denen rund 1.300 barrierearm und 300 barrierefrei sind. Darüber hinaus werden rund 40.000 m² Gewerbefläche vermietet sowie 49 Spielplätze in den Quartieren betrieben. Sie verfügt über rund 30 Prozent öffentlich geförderten Wohnraum. Zur strategischen Positionierung hat die gwg wuppertal eine Vision formuliert: „Wir gestalten die nachhaltigen Quartiere der Zukunft – für ein lebenswertes Zuhause.“ Daraus leitet sich die Mission des Unternehmens ab: „Wohnungen vermieten bedeutet für uns, nicht nur ein Dach über dem Kopf zu bieten sondern vor allem auch das Gefühl von Zuhause zu geben. Deshalb arbeiten wir miteinander für gelebte Nachbarschaft, bezahlbaren Wohnraum, ökologische Konzepte und verlässliche Partnerschaften so gestalten wir gemeinsam die Zukunft unserer Stadt.“ Vor diesem Hintergrund nehmen die Themen Sozialarbeit und Quartiersmanagement eine zentrale Rolle für die gwg wuppertal ein. Dazu zählt beispielsweise die Beratung von Senior:innen und Student:innen. Zu diesem Zweck kooperiert die gwg mit der Stadt Wuppertal und sozialen Einrichtungen wie der Diakonie, dem Caritasverband, dem Internationalen Bund sowie einzelnen Projekten wie dem Familiencoach (ESF) oder den Stadtteilservices. Auch wenn diese Tätigkeiten nicht zum Kerngeschäft der gwg gehören, zahlt sich das Engagement aus: Die Mieterfluktuation bei der gwg ist gering, der Vandalismus nimmt ab und auch die Kundenzufriedenheit steigt in den letzten Seite: 4/72

sondern vor allem auch das Gefühl von Zuhause zu geben. Deshalb arbeiten wir miteinander für gelebte Nachbarschaft, bezahlbaren Wohnraum, ökologische Konzepte und verlässliche Partnerschaften so gestalten wir gemeinsam die Zukunft unserer Stadt.“ Vor diesem Hintergrund nehmen die Themen Sozialarbeit und Quartiersmanagement eine zentrale Rolle für die gwg wuppertal ein. Dazu zählt beispielsweise die Beratung von Senior:innen und Student:innen. Zu diesem Zweck kooperiert die gwg mit der Stadt Wuppertal und sozialen Einrichtungen wie der Diakonie, dem Caritasverband, dem Internationalen Bund sowie einzelnen Projekten wie dem Familiencoach (ESF) oder den Stadtteilservices. Auch wenn diese Tätigkeiten nicht zum Kerngeschäft der gwg gehören, zahlt sich das Engagement aus: Die Mieterfluktuation bei der gwg ist gering, der Vandalismus nimmt ab und auch die Kundenzufriedenheit steigt in den letzten Jahren kontinuierlich an (2013: 67,7 %; 2016: 71 %; 2019: 73,4 %; 2022: 74,5 %). Darüber hinaus engagiert sich das Unternehmen in zahlreichen Wuppertaler Vereinen und Verbänden, u.a.: "Die Wohnungsunternehmen Bergisches Land" (WBL), vormals ARGE wohnen, Arbeitsgemeinschaft Wuppertaler Wohnungsunternehmen, Förderverein Konsumgenossenschaft „Vorwärts“, Münzstraße e.V., Wuppertaler Tafel, Kunst und Museumsverein, Wuppertaler Theaterfreunde, Gesellschaft der Freunde und Alumni der Bergischen Universität, Wuppertalaktiv!, Zoo Verein Wuppertal e.V.. Im Berichtsjahr beschäftigte die gwg wuppertal 47 weibliche Mitarbeiterinnen und 32 männliche Mitarbeiter. Es wurde ein Gewinn von 1,3 Mio. € erwirtschaftet. KRITERIEN 1–10: NACHHALTIGKEITSKONZEPT Kriterien 1–4 zu STRATEGIE 1. Strategische Analyse und Maßnahmen Das Unternehmen legt offen, ob es eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt. Es erläutert, welche konkreten Maßnahmen es ergreift, um im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards zu operieren. Die Herausforderungen, um die Klimaziele zu erreichen und das Wohnen bezahlbar zu halten, sind enorm. In den letzten Jahren geriet die Wohnungswirtschaft zunehmend unter Druck. Druck, der auch nicht an der gwg wuppertal vorbeiging und dazu führte, dass Nachhaltigkeit als Querschnittsziel im Unternehmen zunächst diskutiert und anschließend mit in die Unternehmensstrategie aufgenommen wurde. Auf dieser Grundlage wurde damit begonnen sich intensiver mit einzelnen Nachhaltigkeitsaspekten auseinanderzusetzen und fest in das unternehmerische Denken und Handeln zu Seite: 5/72

Gesellschaft der Freunde und Alumni der Bergischen Universität, Wuppertalaktiv!, Zoo Verein Wuppertal e.V.. Im Berichtsjahr beschäftigte die gwg wuppertal 47 weibliche Mitarbeiterinnen und 32 männliche Mitarbeiter. Es wurde ein Gewinn von 1,3 Mio. € erwirtschaftet. KRITERIEN 1–10: NACHHALTIGKEITSKONZEPT Kriterien 1–4 zu STRATEGIE 1. Strategische Analyse und Maßnahmen Das Unternehmen legt offen, ob es eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt. Es erläutert, welche konkreten Maßnahmen es ergreift, um im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards zu operieren. Die Herausforderungen, um die Klimaziele zu erreichen und das Wohnen bezahlbar zu halten, sind enorm. In den letzten Jahren geriet die Wohnungswirtschaft zunehmend unter Druck. Druck, der auch nicht an der gwg wuppertal vorbeiging und dazu führte, dass Nachhaltigkeit als Querschnittsziel im Unternehmen zunächst diskutiert und anschließend mit in die Unternehmensstrategie aufgenommen wurde. Auf dieser Grundlage wurde damit begonnen sich intensiver mit einzelnen Nachhaltigkeitsaspekten auseinanderzusetzen und fest in das unternehmerische Denken und Handeln zu integrieren. Heute gehört das Thema Nachhaltigkeit bereits zur Unternehmensphilosophie. Als kommunalverbundenes Wohnungsunternehmen hat die gwg wuppertal die primäre Aufgabe, bezahlbaren Wohnraum für die Bevölkerung der Stadt Wuppertal bereitzustellen. Das Thema „soziale Nachhaltigkeit“ ist demnach fest in den Strukturen des Unternehmens verankert. Darüber hinaus ist es ihre Aufgabe, Maßnahmen zum Schutz der Umwelt zu ergreifen, energieeffizient zu planen und die regionale Wirtschaft zu stärken. Das Unternehmen wird dabei in seinem Handeln insbesondere von dem Gedanken geleitet, Wohnen als Grundrecht zu verstehen. Dies spiegelt sich in den zentralen Handlungsfeldern der gwg wuppertal wider, die in den folgenden Querschnitts und Teilstrategien dokumentiert sind: Querschnittsstrategie Nachhaltige Wohnungswirtschaft Digitalisierung und Innovationen Teilstrategien Kunden und Märkte Personal und Arbeitswelten Prozesse und Strukturen Geschäftsentwicklung und Finanzen Seite: 6/72

der gwg wuppertal wider, die in den folgenden Querschnitts und Teilstrategien dokumentiert sind: Querschnittsstrategie Nachhaltige Wohnungswirtschaft Digitalisierung und Innovationen Teilstrategien Kunden und Märkte Personal und Arbeitswelten Prozesse und Strukturen Geschäftsentwicklung und Finanzen Zusätzlich hat Nachhaltigkeit in den folgenden Handlungsfeldern eine große Relevanz: Compliance Kommunikation In dem Strategiekonzept ist die Querschnittsstrategie „Nachhaltige Wohnungswirtschaft“ als Nachhaltigkeitsstrategie ausformuliert. Sie ist integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie. Der Blick ist dabei stets auf den Dreiklang aus Umwelt, Soziales und Wirtschaft gerichtet. Dieses Selbstverständnis veröffentlichte die gwg bereits im Jahr 2021 in der gleichnamigen Publikation „Dreiklang“. Eine nachhaltig ausgerichtete Unternehmensführung wird als Chance gesehen, die es ermöglicht, die Lebensqualität in den Quartieren zu verbessern, die Zufriedenheit unter Kunden und Beschäftigten zu steigern, die Mieterfluktuation zu reduzieren und gleichzeitig auch wirtschaftliche Mehrwerte für das Unternehmen zu generieren. Detaillierte strategische Unternehmensziele sind in den strategischen Leitlinien 2021 bis 2023 beschrieben oder können Kriterium 3 (Ziele) entnommen werden. Die Erarbeitung der Unternehmensziele erfolgte im Wesentlichen unter der Einbeziehung der Sustainable Development Goals (SDGs). Die Ziele werden laufend überprüft und einer Weiterentwicklung unterzogen. Diese Aufgabe liegt beim Steuerungskreis Nachhaltigkeit, welcher in Kriterium 5 näher erläutert wird. 2. Wesentlichkeit Das Unternehmen legt offen, welche Aspekte der eigenen Geschäftstätigkeit wesentlich auf Aspekte der Nachhaltigkeit einwirken und welchen wesentlichen Einfluss die Aspekte der Nachhaltigkeit auf die Geschäftstätigkeit haben. Es analysiert die positiven und negativen Wirkungen und gibt an, wie diese Erkenntnisse in die eigenen Prozesse einfließen. Die gwg wuppertal leistet durch ihre Geschäftstätigkeit einen wesentlichen Beitrag zur Reduzierung von Wohnraumknappheit sowie zur Versorgung der Wuppertaler Bevölkerung mit bezahlbarem Wohnraum. Dabei wird sie massiv durch Megatrends wie dem demografischen Wandel, der Energie und Mobilitätswende, dem Wertewandel, der Migration und Integration sowie der Digitalisierung beeinflusst. Ihr Ziel ist es, neben dem Kerngeschäft der Wohnraumversorgung, die Ziele der Klimaschutzgesetze zu erreichen und parallel den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Dafür investiert die gwg bereits seit vielen Jahren in eine grüne Zukunft. Seite: 7/72

Erkenntnisse in die eigenen Prozesse einfließen. Die gwg wuppertal leistet durch ihre Geschäftstätigkeit einen wesentlichen Beitrag zur Reduzierung von Wohnraumknappheit sowie zur Versorgung der Wuppertaler Bevölkerung mit bezahlbarem Wohnraum. Dabei wird sie massiv durch Megatrends wie dem demografischen Wandel, der Energie und Mobilitätswende, dem Wertewandel, der Migration und Integration sowie der Digitalisierung beeinflusst. Ihr Ziel ist es, neben dem Kerngeschäft der Wohnraumversorgung, die Ziele der Klimaschutzgesetze zu erreichen und parallel den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Dafür investiert die gwg bereits seit vielen Jahren in eine grüne Zukunft. Modernisierungen des Bestandes Als kommunales Wohnungsunternehmen hat die gwg eine große Verantwortung gegenüber der Wuppertaler Bevölkerung. Die Bereitstellung von bezahlbarem Wohnraum ist ein zentrales Anliegen des Unternehmens insbesondere in Zeiten von Wohnraumknappheit. Daher entwickelt die gwg ihren Wohnungsbestand zukunftsfähig. Dies wird im Rahmen diverser Modernisierungsarbeiten im Bestand realisiert, durch die bereits bis zum Jahr 2019 eine Reduzierung der Emissionen um mehr als die Hälfte erzielt wurde. Darüber hinaus hat sich das Unternehmen vorgenommen, den CO2 Ausstoß im Jahr 2030 um 68 Prozent gegenüber dem Bezugswert von 1990 zu verringern. Klimaneutraler Gebäudebestand 2045 Die gwg wuppertal hat sich zum Ziel gesetzt mit ihrem Gebäudebestand in den Bilanzgrenzen der IW.2050 bis 2045 klimaneutral zu werden. Hierfür werden zunächst die Treibhausgasemissionen auf ein Minimum reduziert. Das Unternehmen ist zuversichtlich, dass bis 2045 für verbleibende Restemissionen eine wirtschaftlich und gesellschaftlich vertretbare Lösung gefunden werden kann. Soziales Immobilienmanagement Megatrends wie der demografische Wandel und Migration haben einen entscheidenden Einfluss auf das Zusammenleben in den Stadtquartieren. Familienstrukturen und Arbeitsverhältnisse verändern sich. Umso wichtiger ist es für die gwg mit dem Geschäftsbereich „Soziales Immobilienmanagement“ für eine sichere und lebenswerte Wohnumgebung in Wuppertal zu sorgen. Hierfür engagiert sich das Unternehmen in vielerlei Hinsicht (Kriterium 18) und kooperiert in schwierigen Fällen mit unterschiedlichen lokalen Netzwerkpartnern, wie beispielsweise der Stadt Wuppertal oder sozialen Trägern wie der Diakonie, dem Caritasverband, dem Internationalen Bund. Zusammenfassend fallen somit folgende Aspekte in die Inside out und Outside In Perspektive des Unternehmens: Inside out Perspektive Sozial verantwortbare Wohnraumversorgung Schaffung und Erhaltung eines zeitgemäßen und zukunftsfähigen Wohnungsbestands Sozial ausgewogene, kulturell durchmischte Quartiere Outside In Perspektive Megatrends (z. B. demografischer Wandel, Migration etc.) Klimafreundlicher Wohnungsbestand Finanzierungsstrategien Aus dem Umgang mit den beschriebenen Nachhaltigkeitsthemen ergeben sich Seite: 8/72

Sozial verantwortbare Wohnraumversorgung Schaffung und Erhaltung eines zeitgemäßen und zukunftsfähigen Wohnungsbestands Sozial ausgewogene, kulturell durchmischte Quartiere Outside In Perspektive Megatrends (z. B. demografischer Wandel, Migration etc.) Klimafreundlicher Wohnungsbestand Finanzierungsstrategien Aus dem Umgang mit den beschriebenen Nachhaltigkeitsthemen ergeben sich folgende Chancen und Risikenfür das Unternehmen: Chancen Risiken Dauerhafte Bereitstellung von bezahlbarem Wohnraum Ohne finanzielle Förderung wird die Umsetzung von Neubau zur Reduzierung von Wohnraumknappheit und die Modernisierung zur Erreichung der Klimaziele immer schwieriger umzusetzen Steigerung der Attraktivität des Unternehmens insbesondere gegenüber relevanten Stakeholdergruppen Hohe Kosten, zunehmende Regulatorik und Handlungsdruck in der Umsetzung von Neubau und Modernisierung führen zu steigenden Mieten und ggf. Gentrifizierung Die ökologische Verantwortung der gwg wuppertal liegt demnach vor allem in der Reduktion des Energieverbrauchs, der Treibhausgas Emissionen und des allgemeinen Ressourcenverbrauchs. Die soziale Verantwortung erfordert im Wesentlichen die Bereitstellung von bezahlbarem Wohnraum und die Entwicklung lebenswerter Quartiere. Die ökonomische Verantwortung bedarf zudem eine stetige Optimierung der unternehmerischen Prozesse. Dieser Dreiklang mit den daraus resultierenden Chancen und Risiken wird in sämtlichen Strategieprozessen und Managemententscheidungenberücksichtigt sowie laufend auf Optimierungspotenziale geprüft. 3. Ziele Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird. Die gwg wuppertal hat ihre Ziele in dem Strategiekonzept 2021 bis 2023 formuliert. Viele der dort genannten Ziele weisen enge Bezüge zur sozialen, ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeit auf und beziehen die folgenden Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinigten Nationen mit ein: Ziel 7: Bezahlbare und saubere Energie Ziel 8: Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum Ziel 11: Nachhaltige Städte und Gemeinden Ziel 12: Nachhaltig produzieren und konsumieren Im Strategiekonzept wird zwischen den Zielen der Querschnittsstrategien und den Zielen der Teilstrategien unterschieden. Seite: 9/72

Die gwg wuppertal hat ihre Ziele in dem Strategiekonzept 2021 bis 2023 formuliert. Viele der dort genannten Ziele weisen enge Bezüge zur sozialen, ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeit auf und beziehen die folgenden Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinigten Nationen mit ein: Ziel 7: Bezahlbare und saubere Energie Ziel 8: Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum Ziel 11: Nachhaltige Städte und Gemeinden Ziel 12: Nachhaltig produzieren und konsumieren Im Strategiekonzept wird zwischen den Zielen der Querschnittsstrategien und den Zielen der Teilstrategien unterschieden. Ziele der Querschnittsstrategien Nachhaltige Wohnungswirtschaft Versorgung der Wuppertaler Bevölkerung mit bezahlbarem Wohnraum/Aufrechterhaltung der preisstabilen Wohnungen (z. B. durch öffentlich geförderte Investitionen), Förderung des sozialen Miteinanders in den Quartieren (z. B. durch Quartiersarbeit, Nachbarschafts /Stadtteiltreffs, Beratungsangebote oder Präsenz vor Ort zur Gewährleistung sozialer Kontrolle), Förderung/Ermöglichung des lebenslangen Wohnens im Quartier (z. B. durch den Abbau von Barrieren im Quartier, Anpassung von Grundrissen oder Gewährleistung von Sicherheit), Umstellung der Wärmeversorgung auf Erneuerbare Energien/Energetische Sanierung/Klimagerechte Gestaltung von Neubau und die Reduktion der Treibhausgasemissionen gemäß der Klimaziele für den Gebäudesektor. Digitalisierung und Innovationen Die Ziele der Querschnittsstrategie Digitalisierung und Innovationen beziehen sich jeweils unmittelbar auf die verschiedenen Teilstrategien innerhalb der Geschäftsstrategie. Somit wird dafür Sorge getragen, dass die Ziele der Querschnittsstrategie Digitalisierung und Innovationen synchronisiert sind mit den Zielen der jeweiligen Teilstrategie. Kunden und Märkte: Höhere Mieterzufriedenheit sowie bessere Serviceangebote = stärkere Mieterbindung, schnellere und zielgruppengesteuerte Akquisition von Neukunden (z. B. durch Digitalisierung der Produkte und Dienstleistungen, neue Geschäftsmodelle und Innovationen, Datenanalyse und verarbeitung), Personal und Arbeitswelten: Effizienter Einsatz der vorhandenen Ressourcen, Einbindung der Mitarbeiter:innen in den Digitalisierungsprozess (Mut, Veränderungsbereitschaft und Agilität vorantreiben), Förderung partizipativer Prozesse, Förderung der Kreativität und neue Formen der Kollaboration durch digitale Lösungen und eine moderne Arbeitswelt, Prozesse und Strukturen: Optimierung der Geschäftsprozesse (z. B. durch die Einführung einer Qualitäts und Prozessmanagementsoftware, intensivere Vernetzung, Nutzung der Möglichkeit der Datenanalyse und verarbeitung). Ziele der Teilstrategien Kunden und Märkte Erhöhung der Mieterbindung durch eine gesteigerte Mieterzufriedenheit (z. B. durch die Optimierung äußerer Merkmale des Quartiers, die Steigerung der Erreichbarkeit nicht nur beim Beschwerde und Mängelmanagement sowie die Erhöhung der Quote fallabschließender Erstkontakte (Erstlösungsquote), den Ausbau zielgruppenspezifischer (digitaler) Angebote und des sozialen Managements in den Seite: 10/72

Einführung einer Qualitäts und Prozessmanagementsoftware, intensivere Vernetzung, Nutzung der Möglichkeit der Datenanalyse und verarbeitung). Ziele der Teilstrategien Kunden und Märkte Erhöhung der Mieterbindung durch eine gesteigerte Mieterzufriedenheit (z. B. durch die Optimierung äußerer Merkmale des Quartiers, die Steigerung der Erreichbarkeit nicht nur beim Beschwerde und Mängelmanagement sowie die Erhöhung der Quote fallabschließender Erstkontakte (Erstlösungsquote), den Ausbau zielgruppenspezifischer (digitaler) Angebote und des sozialen Managements in den Quartieren), Eine schnellere und zielgruppengesteuerte Akquisition von Neukunden (z. B. zielgruppenspezifisches Marketing sowie die generelle Anpassung der Services und Wohnungs und Gebäudeausstattungen, die Automatisierung von Prozessen), Eine angemessene Steigerung der Mieteinnahmen (z. B. durch eine stetige Anpassung der Mieten an das ortsübliche Niveau bei gleichzeitigem Ausbau des öffentlich geförderten Angebotes). Personal und Arbeitswelten Effiziente und produktive Ressourcenplanung der Beschäftigten, Erhalt/Steigerung der Motivation und Identifikation der Arbeitnehmer:innen mit dem Unternehmen, Steigerung der Arbeitgeberattraktivität (z. B. durch die Weiterentwicklung der Führungsarbeit, die Steigerung des weiblichen Anteils mit Führungsverantwortung, Möglichkeiten der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Umsetzung neuer und flexibler Arbeitsmodelle, Aufbau eines Learning Management Systems, betriebliches Gesundheitsmanagement, Ausbildungsmöglichkeiten). Prozesse und Strukturen Förderung des effizienteren (agil, interaktiv, digital und bereichsübergreifend) Arbeitens (z. B. durch die Optimierung der Prozesse), Anpassung der Organisationsstruktur, Förderung der agilen Projektarbeit. Geschäftsentwicklung und Finanzen Diversifikation des Bestandes, Zielgruppenspezifische Unterstützung (z. B. durch die Reduzierung von Barrieren), Leerstand vermeiden/reduzieren (z. B. durch gezielte Investitionen in den jeweiligen Quartieren), Optimierung der Portfoliostruktur (z. B. durch die Bestandserweiterungen in Form von Neubau und/oder Nachverdichtung, Ankäufe von Wohnungsbeständen, gezielte Verkäufe), Unterstützung der Kommune (Synergieeffekte nutzen), Sicherung eines möglichst niedrigen Zinsniveaus (z. B. durch frühzeitige Prolongationen), Anpassung/Optimierung der Tilgungsstruktur, Optimierung des Mietforderungsmanagements. Quantifizierte Ziele werden für einen Zeitraum von drei Jahren im Zielekatalog zur Strategielandkarte festgeschrieben. Folgende Nachhaltigkeitsbereiche sind hier mit quantitativen Zielen abgedeckt: Ziel Maßnahme Ziel 2022 Seite: 11/72

Unterstützung der Kommune (Synergieeffekte nutzen), Sicherung eines möglichst niedrigen Zinsniveaus (z. B. durch frühzeitige Prolongationen), Anpassung/Optimierung der Tilgungsstruktur, Optimierung des Mietforderungsmanagements. Quantifizierte Ziele werden für einen Zeitraum von drei Jahren im Zielekatalog zur Strategielandkarte festgeschrieben. Folgende Nachhaltigkeitsbereiche sind hier mit quantitativen Zielen abgedeckt: Ziel Maßnahme Ziel 2022 Barriereabbau (baulich und Services) (Um)Bau von Wohnungen im RStandard 2 (Um)Bau von Wohnungen im barrierearmen Standard 10 Weitere Einzelprojekte mit sozialen Trägern Planung und Umsetzung von Einzelprojekten 1 Faire Beschaffung Umstellung eines Artikels des Dauerbedarfs auf fairtrade 1 Standorterweiterung Kooperation mit sozialen Trägern Einrichtung von zusätzlichen Standorten 1 Produkte für kinderreiche Familien und Alleinstehende Schaffung von neuen WE mit Grundriss für >= 5 Pers. 3 Bau. /Mod. Projekte mit soz. gef. Wohnen Planung/Entscheidung von Bauprojekten mit sozial geförderter Nutzung 10 Reduzierung Ressourcen und Flächeneinsatz Planung/Entscheidung von Bauprojekten zur vertikalen Erweiterung (Dachaufstockung) 1 Planung/Entscheidung von Bauprojekten in Holzbauweise 1 Mobilitätsprojekte in Kooperation mit dem VCD Planung/Entscheidung von Projekten zur Förderung der Mobilitätswende (eFahrzeuge, Fahrradmob. Etc.) 1 Investitionsagenda zur Reduzierung der Co2Emissionen Aufbau eines Modells zur Bewertung der CO2 Effekte bei Investitionen 1 Ausarbeitung Konzeptstudie Circular Building Planung/Entscheidung von Bauprojekten als circular building 1 Fortsetzung der Maßnahmen zur Biodiversität Umsetzung von Projekten zur Förderung der Artenvielfalt 2 Die Priorisierung der oben genannten Ziele erfolgt übergeordnet durch den Zeitkorridor des Strategiekonzeptes 2021 bis 2023. Jeder Fachbereich ist in diesem Zeitraum für die konsequente Umsetzung seiner Ziele verantwortlich. Einzelne Priorisierungen in den Fachbereichen können vorkommen, sind aber nicht zwingend vorgegeben. Durch regelmäßige Kontrollen der Zielerreichung werden die Entwicklungen begutachtet und der weitere Umsetzungsprozess bei Bedarf angepasst. Bislang wurde die Zielerreichung über das Controlling im Zuge des strategischen Zielekatalogs geprüft und bei Bedarf gesteuert. Es ist zukünftig vorgesehen, dass die Zielerreichung durch die verschiedenen Fachkreise mittels definierter KPIs jährlich kontrolliert werden. Genaue Methoden und Prozesse werden im kommenden Jahr noch weiterentwickelt. 4. Tiefe der Wertschöpfungskette Seite: 12/72

regelmäßige Kontrollen der Zielerreichung werden die Entwicklungen begutachtet und der weitere Umsetzungsprozess bei Bedarf angepasst. Bislang wurde die Zielerreichung über das Controlling im Zuge des strategischen Zielekatalogs geprüft und bei Bedarf gesteuert. Es ist zukünftig vorgesehen, dass die Zielerreichung durch die verschiedenen Fachkreise mittels definierter KPIs jährlich kontrolliert werden. Genaue Methoden und Prozesse werden im kommenden Jahr noch weiterentwickelt. 4. Tiefe der Wertschöpfungskette Das Unternehmen gibt an, welche Bedeutung Aspekte der Nachhaltigkeit für die Wertschöpfung haben und bis zu welcher Tiefe seiner Wertschöpfungskette Nachhaltigkeitskriterien überprüft werden. Die Wertschöpfung der gwg wuppertal beruht im Wesentlichen auf der Versorgung der Wuppertaler Bevölkerung mit bezahlbarem Wohnraum. Das Unternehmen nimmt hierfür alle Wertschöpfungsstufen wahr, die für die Bewirtschaftung von Wohnimmobilien notwendig sind: Immobilienmanagement Das Kerngeschäft der gwg wuppertal ist das Immobilienmanagement, welches primär für die erfolgreiche und langfristige Bindung von Mieter:innen an das Unternehmen sowie die Gewinnung von Neukund:innen verantwortlich ist. Das gleichnamige Ressort gliedert sich in zwei regionale, interdisziplinäre Kundenteams sowie die Stabstelle Soziales Management. Hier wird der gesamte Prozess der Kundenreise (Customer Journey) bedient. Ein zentraler, teamübergreifender Kundenservice unterstützt bei der professionellen Bearbeitung der stetig und häufig wiederkehrenden Kundenanliegen (First Level Support). Controlling und zentrale Verwaltung Die passenden Kennzahlen unterstützen bei der erfolgreichen Steuerung des Unternehmens und sind bei der Findung der strategischen Richtung behilflich. Zum Geschäftsbereich zählen beispielsweise das Rechnungswesen, das Controlling, die Mieten/Nebenkosten, das Personalwesen, das Fuhrparkmanagement sowie der Zentrale Einkauf/das Vergabewesen. Portfoliomanagement und Finanzierung Im Geschäftsbereich Portfoliomanagement und Finanzierung befinden sich darüber hinaus auch die Arbeitsgebiete Baukoordination/Regiebetrieb sowie Großmodernisierungen/Neubaumaßnahmen. Hier wird durch gezielte Erwerbe/Verkäufe von Wohnungen sowie durch Neubauprojekte/Modernisierungsmaßnahmen zum einen zur Steigerung des Portfoliowertes und zum anderen zu der Energieeffizienz beigetragen. Für die Erfüllung dieser Aufgaben ist das Unternehmen auf die Zusammenarbeit mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Akteur:innen/Kooperationspartner:innen angewiesen: Banken Lieferanten Bauwirtschaft Facility Dienstleister Energieversorger Seite: 13/72

Neubauprojekte/Modernisierungsmaßnahmen zum einen zur Steigerung des Portfoliowertes und zum anderen zu der Energieeffizienz beigetragen. Für die Erfüllung dieser Aufgaben ist das Unternehmen auf die Zusammenarbeit mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Akteur:innen/Kooperationspartner:innen angewiesen: Banken Lieferanten Bauwirtschaft Facility Dienstleister Energieversorger … Die Möglichkeit der Prüfung von Nachhaltigkeitskriterien im Rahmen der Wertschöpfungskette hängt stark vom jeweiligen Geschäftsbereich ab. Während insbesondere bei der Verwaltung beispielsweise beim Einkauf von Büromaterial oder Werbemitteln schon seit Jahren auf nachhaltige Produkte gesetzt wird, ist es im Geschäftsbereich Portfoliomanagement und Finanzierung (Bauprojekte) umso schwieriger einzelne Nachhaltigkeitskriterien zu prüfen. Faktoren wie z. B. eingesetzte Baustoffe, die korrekte Entsorgung von Bauabfällen, Gesamtarbeitszeiten oder die Zahlung von Mindestlöhnen an die Mitarbeiter:innen unterliegen nur bedingt der Einflussnahme des Unternehmens und können somit nicht immer in der gewünschten Tiefe überprüft werden. Diese sozialen und ökologischen Probleme entlang der Wertschöpfungskette sind der gwg wuppertal durchaus bekannt. Um in der Zusammenarbeit kritischen Arbeitsbedingungen oder der Nichtbeachtung von Umweltschutzrichtlinien entgegenzuwirken werden bei Ausschreibungen, die im Rahmen des öffentlichen Vergaberechts regelmäßig neu durchgeführt werden, Nachweise von Partner:innen eingefordert, die belegen, dass solche Arbeitsverhältnisse vermieden werden. Darüber hinaus strebt die gwg wuppertal als Teil der regionalen Wirtschaft eine verlässliche/dauerhafte Zusammenarbeit mit regionalen Partner:innen an, wodurch Risiken entlang der Lieferkette als gering eingestuft werden. Bei der Kommunikation mit den oben genannten Akteur:innen/Kooperationspartner:innen werden in der Regel zunächst ökonomische Aspekte der Nachhaltigkeit thematisiert. Ökologische und soziale Aspekte der Nachhaltigkeit werden dann angesprochen, wenn der Auftragsrahmen es erfordert. Eine Kontrolle der Wertschöpfungskette bis zur Herstellung entzieht sich dem Einflussbereich des Unternehmens. Sollten jedoch wider Erwarten soziale oder ökologische Probleme bekannt werden, würde die gwg wuppertal unmittelbar das Gespräch mit ihren Geschäftspartner:innen suchen und gemeinsam mit ihnen an einer Lösung arbeiten. Darüber hinaus sind sämtliche ethische und moralische Rahmenbedingungen in der firmeneigenen Compliance Richtlinie festgehalten. Sie enthält die grundlegenden Regeln für das Verhalten innerhalb des Unternehmens sowie gegenüber Geschäftspartner:innen und der Öffentlichkeit. Kriterien 5–10 zu PROZESSMANAGEMENT 5. Verantwortung Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Seite: 14/72

jedoch wider Erwarten soziale oder ökologische Probleme bekannt werden, würde die gwg wuppertal unmittelbar das Gespräch mit ihren Geschäftspartner:innen suchen und gemeinsam mit ihnen an einer Lösung arbeiten. Darüber hinaus sind sämtliche ethische und moralische Rahmenbedingungen in der firmeneigenen Compliance Richtlinie festgehalten. Sie enthält die grundlegenden Regeln für das Verhalten innerhalb des Unternehmens sowie gegenüber Geschäftspartner:innen und der Öffentlichkeit. Kriterien 5–10 zu PROZESSMANAGEMENT 5. Verantwortung Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt. Die zentrale Verantwortung für das Thema Nachhaltigkeit liegt bei der gwg wuppertal beim Steuerungskreis Nachhaltigkeit. Dieser agiert auf der normativ strategischen Ebene und setzt sich zusammen aus der Geschäftsführung, den Ressortverantwortlichen sowie den Verantwortlichen aus den jeweiligen Fachkreisen, auf die in Kriterium 6 näher eingegangen wird. Unter der Berücksichtigung aller relevanten Stakeholdergruppen (intern/extern) und deren Input, werden in einem vierteljährlichen Turnus wesentliche Themen festgelegt und daraus neue Strategien/Konzepte für das Unternehmen abgeleitet. Der Steuerungskreis ist dafür verantwortlich die festgelegten mittelsowie langfristigen Ziele in bereits existierende Strukturen, wie beispielsweise die Teilstrategien des Unternehmens, zu integrieren. Unterstützt wird der Steuerungskreis Nachhaltigkeit in seiner Tätigkeit von den Fachkreisen Wirtschaft, Umwelt und Klima und Soziales. 6. Regeln und Prozesse Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird. Als Ansprechpartnerin für alle Belange rund um das Thema Nachhaltigkeit fungiert bei der gwg wuppertal die Managerin für Nachhaltigkeit. Sie berät hinsichtlich neuer Ziele und Strategien sowie Weiterbildungsmöglichkeiten der Seite: 15/72

6. Regeln und Prozesse Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird. Als Ansprechpartnerin für alle Belange rund um das Thema Nachhaltigkeit fungiert bei der gwg wuppertal die Managerin für Nachhaltigkeit. Sie berät hinsichtlich neuer Ziele und Strategien sowie Weiterbildungsmöglichkeiten der Mitarbeiter:innen, bündelt die Aktivitäten der operationellen Kreise, beachtet die Einhaltung der gewählten Standards und initiiert den Aufbau eines Nachhaltigkeitscontrollings. Ferner steht sie in einem engen Austausch mit dem Steuerungskreis Nachhaltigkeit, dem Fachkreis Umwelt & Klima, Wirtschaft sowie dem Fachkreis Soziales. Die jeweiligen Fachkreise wurden im Rahmen der Nachhaltigkeitsorganisation gegründet. Sie sind auf operativer Ebene tätig und unterstützen den in Kriterium 5 beschriebenen Steuerungskreis Nachhaltigkeit: Fachkreis Wirtschaft Der Fachkreis Wirtschaft ist maßgeblich dafür verantwortlich die eingereichten Maßnahmenvorschläge in Zusammenarbeit mit den anderen Fachkreisen zu bewerten und in Bezug auf ihre Wirtschaftlichkeit zu prüfen. Er berücksichtigt die genannten Maßnahmen bei der bestehenden Mittelfristplanung und erarbeitet Konzepte, welche die Motivation für das Thema Nachhaltigkeit in der Belegschaft fördern. Der Fachkreis Wirtschaft tagt vierteljährlich. Fachkreis Umwelt & Klima Der Fachkreis Umwelt & Klima ist schwerpunktmäßig dafür verantwortlich eingereichte Maßnahmenvorschläge der Mitarbeiter:innen zu bewerten (je nach Relevanz zu den Kriterien Inanspruchnahme natürlicher Ressourcen, Ressourcenmanagement und klimarelevante Emissionen). Mit Hilfe der Leistungsindikatoren erfasst und kontrolliert der Fachkreis schlussendlich den Grad der Zielerreichung. Der Fachkreis Umwelt & Klima tagt monatlich. Fachkreis Soziales Auch der Fachkreis Soziales ist dafür verantwortlich die eingereichten Maßnahmenvorschläge im ersten Schritt zu bewerten. Ferner erarbeitet er weitere Maßnahmen zur Zielerreichung. Vorrangig zu den Kriterien Arbeitnehmer und Menschenrechte, Chancengleichheit und Gemeinwesen sowie Qualifizierung. Mit Hilfe der Leistungsindikatoren erfasst und kontrolliert der Fachkreis den Grad der Zielerreichung. Der Fachkreis Soziales tagt vierteljährlich. Neben den bereits genannten Instanzen gibt es den Bereich „Kommunikation Nachhaltigkeit“. Hier liegt die Kernaufgabe in der Aufbereitung nachhaltiger Themen für die unterschiedlichen Stakeholdergruppen. Dazu zählt auch ein zukünftiger interner Informationskanal, über den wichtige Nachhaltigkeitsthemen in die Belegschaft gestreut werden können. Zudem unterstützt der Bereich bei der Sammlung neuer Maßnahmen in Bezug auf das Thema Nachhaltigkeit. Das Unternehmen legt großen Wert auf eine „partizipative Unternehmenskultur“. Daher nehmen die Mitarbeiter:innen ebenfalls einen wichtigen Aspekt in Bezug auf das Thema Nachhaltigkeit ein. Zum einen sind sie dafür verantwortlich die eingereichten Maßnahmen gewissenhaft zu bearbeiten, zum anderen sind sie aber auch dazu angehalten ihre nachhaltigen Seite: 16/72

Neben den bereits genannten Instanzen gibt es den Bereich „Kommunikation Nachhaltigkeit“. Hier liegt die Kernaufgabe in der Aufbereitung nachhaltiger Themen für die unterschiedlichen Stakeholdergruppen. Dazu zählt auch ein zukünftiger interner Informationskanal, über den wichtige Nachhaltigkeitsthemen in die Belegschaft gestreut werden können. Zudem unterstützt der Bereich bei der Sammlung neuer Maßnahmen in Bezug auf das Thema Nachhaltigkeit. Das Unternehmen legt großen Wert auf eine „partizipative Unternehmenskultur“. Daher nehmen die Mitarbeiter:innen ebenfalls einen wichtigen Aspekt in Bezug auf das Thema Nachhaltigkeit ein. Zum einen sind sie dafür verantwortlich die eingereichten Maßnahmen gewissenhaft zu bearbeiten, zum anderen sind sie aber auch dazu angehalten ihre nachhaltigen Impulse mit Blick auf den Dreiklang Wirtschaft, Umwelt, Soziales in das Unternehmen einzubringen. 7. Kontrolle Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern. Die Steuerung aller nachhaltigkeitsrelevanten Themen erfolgt durch die in Kriterium 6 beschriebene Nachhaltigkeitsorganisation. Für die anschließende Kontrolle der Nachhaltigkeitsziele sind vorrangig die Fachkreise Wirtschaft, Umwelt & Klima sowie Soziales verantwortlich. Sie erfassen und kontrollieren die entsprechende Zielerreichung vorrangig in den folgenden Bereichen: Fachkreis Wirtschaft Prüfung der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen Anreizsysteme Fachkreis Umwelt & Klima Inanspruchnahme natürlicher Ressourcen Ressourcenmanagement Klimarelevante Emissionen Fachkreis Soziales Arbeitnehmer , Menschenrechte Chancengleichheit, Gemeinwesen Qualifizierung Neben der Kontrolle durch die verantwortlichen Fachkreise dient die regelmäßige Berichterstattung im Rahmen des Controlling Systems als Grundlage für die Kontrolle der Umsetzung relevanter Maßnahmen. Hierfür wird ein definiertes Kennzahlenset mit allen Bestandsdaten des Immobilienmanagements verwendet: CO2 Emissionen, Nettokaltmietenentwicklung, Fluktuationsrate, Leerstandsentwicklung, Mieterträge, Investitionskosten. Weitere Nachhaltigkeitsspezifische Kennzahlen zur Kontrolle werden in den folgenden Jahren ermittelt. Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7 Seite: 17/72

regelmäßige Berichterstattung im Rahmen des Controlling Systems als Grundlage für die Kontrolle der Umsetzung relevanter Maßnahmen. Hierfür wird ein definiertes Kennzahlenset mit allen Bestandsdaten des Immobilienmanagements verwendet: CO2 Emissionen, Nettokaltmietenentwicklung, Fluktuationsrate, Leerstandsentwicklung, Mieterträge, Investitionskosten. Weitere Nachhaltigkeitsspezifische Kennzahlen zur Kontrolle werden in den folgenden Jahren ermittelt. Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7 Leistungsindikator GRI SRS 102 16: Werte Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen: a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation. Für die gwg wuppertal stellt das Thema partizipatives und zielgerichtetes Führen den Grundstein für eine nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens dar. Nur eine gute Führungskultur lässt die Mitarbeiter:innen erfolgreich zusammenarbeiten und somit die gwg als Unternehmen wachsen. Vor diesem Hintergrund haben sich die Führungskräfte bereits vor einigen Jahren auf den Weg gemacht und Führungsleitlinien erarbeitet, die aufzeigen nach welchen Werten das Unternehmen arbeitet. Die gwg wuppertal… …pflegt eine offene und aktive Kommunikation. …denkt und handelt eigenverantwortlich und unternehmerisch. …schafft Motivation durch Sinn. …führt wertschätzend. …fördert und fordert seine Mitarbeiter:innen. …lebt Vertrauen. …kommt im Team zum Ziel. Darüber hinaus sind die für alle Mitarbeiter:innen geltenden internen und externen Standards sowie Verhaltensnormen in der Compliance Richtlinie beschrieben. 8. Anreizsysteme Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist. Das Unternehmen hat sich bewusst gegen jegliche äußeren Anreize bei der Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen entschieden, um den Gewinn Aspekt nicht in den Fokus der Arbeit zu stellen. Es ist der Auffassung, dass klassische Anreizsysteme den Spaß an der Arbeit mindern können und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter:innen darunter leiden kann. Seite: 18/72

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist. Das Unternehmen hat sich bewusst gegen jegliche äußeren Anreize bei der Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen entschieden, um den Gewinn Aspekt nicht in den Fokus der Arbeit zu stellen. Es ist der Auffassung, dass klassische Anreizsysteme den Spaß an der Arbeit mindern können und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter:innen darunter leiden kann. Das außergewöhnliche Betriebsklima sowie der Zielerreichungsgrad (z. B. bei den Klimazielen) spricht dafür, dass die gwg auch ohne Anreizsysteme erfolgreich zusammenarbeiten kann. Leistungsindikatoren zu Kriterium 8 Leistungsindikator GRI SRS 102 35: Vergütungspolitik Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen: a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten: i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien; ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz; iii. Abfindungen; iv. Rückforderungen; v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten. b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen. Die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte ist an den Vergütungstarifvertrag für die Beschäftigten in der Immobilienwirtschaft gekoppelt. Die Mitarbeiter:innen werden nach dem Tarifvertrag der Wohnungswirtschaft vergütet. Die Stellenbewertung erfolgt personenunabhängig durch einen neutralen Gutachter und richtet sich nach dem Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter:innen. Die Bruttomonatsgehälter können der Entgelttabelle des TVÖD entnommen werden. Allen Beschäftigten wird zudem eine betriebliche Altersvorsorge angeboten. Dies ermöglicht den Aufbau einer Zusatzrente über den Arbeitgeber. Anstellungsprämien oder zahlungen als Einstellungsanreiz, Abfindungen sowie Rückforderungen gehören nicht zu der Vergütungspolitik des Unternehmens. Leistungsindikator GRI SRS 102 38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung Die berichtende Organisation muss folgende Informationen Seite: 19/72

Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter:innen. Die Bruttomonatsgehälter können der Entgelttabelle des TVÖD entnommen werden. Allen Beschäftigten wird zudem eine betriebliche Altersvorsorge angeboten. Dies ermöglicht den Aufbau einer Zusatzrente über den Arbeitgeber. Anstellungsprämien oder zahlungen als Einstellungsanreiz, Abfindungen sowie Rückforderungen gehören nicht zu der Vergütungspolitik des Unternehmens. Leistungsindikator GRI SRS 102 38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen: a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütungder am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land. Das Verhältnis der Jahresvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Beschäftigten) wird aus Vertraulichkeitsgründen nicht berichtet. 9. Beteiligung von Anspruchsgruppen Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Eine spezifische Methode, wie die wichtigsten Anspruchsgruppen im Unternehmen identifiziert werden, gibt es bei der gwg wuppertal nicht. Die Ermittlung der wichtigsten Stakeholder ergibt sich aus der Situation als kommunalverbundene Wohnungsbaugesellschaft der Stadt Wuppertal. Daraus abgeleitet wurden folgende Anspruchsgruppen identifiziert: Aufsichtsrat Stadt Wuppertal Mitarbeiter:innen Mieter:innen Kapitalgeber Politik Fachverbände (GdW, VdW etc.) Medien (allgemeine Öffentlichkeit/lokale Presse) Dienstleister und Lieferanten Der Dialog mit den jeweiligen Anspruchsgruppen erfolgt auf unterschiedlichen Ebenen unter Anwendung verschiedener Instrumente. Im Folgenden werden diese kurz dargestellt: Aufsichtsrat Seite: 20/72

Mitarbeiter:innen Mieter:innen Kapitalgeber Politik Fachverbände (GdW, VdW etc.) Medien (allgemeine Öffentlichkeit/lokale Presse) Dienstleister und Lieferanten Der Dialog mit den jeweiligen Anspruchsgruppen erfolgt auf unterschiedlichen Ebenen unter Anwendung verschiedener Instrumente. Im Folgenden werden diese kurz dargestellt: Aufsichtsrat Aufsichtsratssitzungen Stadt Wuppertal Abstimmungsgespräche (z. B. mit der Stadtentwicklungsplanung oder dem Umweltamt) Teilnahme an Stadtteilkonferenzen Mitarbeiter:innen Interne Besprechungen auf unterschiedlichen Ebenen Betriebsversammlungen Jährliche Mitarbeiter:innenentwicklungsgespräche Internes Informationssystem (liefert z. B. Informationen über aktuelle Entwicklungen und Pressemitteilungen) Jährliche Zukunftswerkstatt (Austausch und Mitwirkung der gesamten Belegschaft zu bestimmten Themenstellungen) Mieter:innen Kundenzufriedenheitsanalyse Mieter:innenversammlungen Mieter:innen App Banken Bonitätsnachweise Investitionsplanung Politik Arbeitsgemeinschaften Stadtteilkonferenzen Fachverbände (GdW, VdW etc.) Regelmäßige Verbandstreffen Medien (allgemeine Öffentlichkeit/lokale Presse) aktiver und regelmäßiger Pressedialog allgemeine Öffentlichkeitsarbeit Durch den regelmäßigen Austausch mit den jeweiligen Stakeholdergruppen wird ein Einblick in deren Bedürfnisse und Anforderungen an die gwg wuppertal gewonnen. Diese wichtigen Erkenntnisse werden zunächst gebündelt und anschließend innerhalb des Steuerungskreises Nachhaltigkeit zur Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements genutzt. Seite: 21/72

Regelmäßige Verbandstreffen Medien (allgemeine Öffentlichkeit/lokale Presse) aktiver und regelmäßiger Pressedialog allgemeine Öffentlichkeitsarbeit Durch den regelmäßigen Austausch mit den jeweiligen Stakeholdergruppen wird ein Einblick in deren Bedürfnisse und Anforderungen an die gwg wuppertal gewonnen. Diese wichtigen Erkenntnisse werden zunächst gebündelt und anschließend innerhalb des Steuerungskreises Nachhaltigkeit zur Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements genutzt. Leistungsindikatoren zu Kriterium 9 Leistungsindikator GRI SRS 102 44: Wichtige Themen und Anliegen Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen: a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholdergeäußerte Themen und Anliegen, unter anderem: i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat; ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben. Der regelmäßige und offene Austausch mit ihren Stakeholdern ermöglicht der gwg einen Einblick in die externen Anforderungen, die an das Unternehmen gestellt werden und ist somit ein wichtiges Instrument, wenn es um die Weiterentwicklung des Unternehmens geht. In der Vergangenheit konnten bereits eine Vielzahl an Themen gesammelt werden: Aufsichtsrat, Stadt Wuppertal Sicherstellung von bezahlbarem Wohnraum Mitarbeiter:innen Sicherer Arbeitsplatz Gerechte Vergütung Vereinbarkeit von Familie und Beruf Weiterbildungsmöglichkeiten Gesundheitsangebote Flexible Arbeitszeitmodelle Mieterschaft Günstige Mieten Soziales Miteinander Des Weiteren gibt es Stakeholdergruppen, mit denen die gwg wuppertal in den regelmäßigen Austausch tritt, um die unternehmerischen Ziele im Dreiklang aus Umwelt, Soziales und Wirtschaft weiter voranzutreiben: 1. Rahmenvertragspartner Wohnungsmodernisierung und lfd. Instandhaltung Themen: Steigerung der Kundenzufriedenheit Seite: 22/72

Mieterschaft Günstige Mieten Soziales Miteinander Des Weiteren gibt es Stakeholdergruppen, mit denen die gwg wuppertal in den regelmäßigen Austausch tritt, um die unternehmerischen Ziele im Dreiklang aus Umwelt, Soziales und Wirtschaft weiter voranzutreiben: 1. Rahmenvertragspartner Wohnungsmodernisierung und lfd. Instandhaltung Themen: Steigerung der Kundenzufriedenheit Digitalisierung von Prozessen 2. Kooperationspartner:innen in den Quartieren (Diakonie und Caritas) Themen: Auffangen sozial schwacher Mietparteien (Integration, Inklusion) Senken der Forderungsausfälle Förderung von besonderen Wohnformen (Demenz WGs) 3. Teilnahme an Stadtteilkonferenzen Themen: Schaffung von sozialer Stabilität in den Stadtteilen Informationsveranstaltung für Mieter (z. B. Taskforce Energie, Quartiersentwicklung Agnes Miegel Str., Tag des Quartiers an verschiedenen Orten) 4. Kundenzufriedenheitsanalyse Thema: Vereinbarkeit der ökologischen und sozialen Ansprüche 5. Wuppertaler Stadtwerke (WSW) Themen: Vorantreiben von Klimaschutzzielen im Stadtkonzern (z. B. Solarkraftwerk Domagkweg) Quartiersentwicklung (z. B. Wärme und Mobilität) 6. Cambio CarSharing Thema: Ausbau der Mobilitätsstationen (Carsharingstationen) 7. Messen von Nachhaltigkeit in den Quartieren zusammen mit dem Beratungsunternehmen „Deloitte“ 8. Ermittlung der unterjährigen Verbrauchsinformationen über die MieterApp Darüber hinaus gibt es keine weiteren Themen oder Anliegen, die gegenüber der gwg wuppertal geäußert wurden. 10. Innovations und Produktmanagement Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen Seite: 23/72

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